黄章不开张：屡次被致敬的国产品牌几乎被人遗忘

　　黄章不开张

　　编者按：小米手机被估值800亿美元去港交所IPO；锤子R1手机发布，看到配置和外观，网友一致用四川话叫罗永浩为锤子（不靠谱）；而魅族，那个曾经定义国产智能手机、屡次被致敬的品牌，却几乎被人遗忘。

　　有时遗忘比敌视更可怕。一个品牌失去了个性，也就失去了那些曾经让他骄傲的铁粉们。

　　魅族、锤子、小米，黄章、罗永浩、雷军。从某种意义上讲，它们是一类手机，而雷军与他们却是两类人。这类生于互联网，长于互联网的手机，在不同性格、不同做派的掌门人手里，也就有了迥异的结局。

　　掌门人的边界在哪里？什么样的品牌才能更有生命力？什么样的手机，才是诸神争霸后的幸存者？

　　文/本刊记者 孙 锋

　　在9年前，魅族是最富有想象的中国智能机品牌。黄章几乎凭一己之力，完成了魅族M8的整个研发、生产和流通。

　　魅族M8如此受欢迎，以至于黄章被誉为“黄教主”，有粉丝转战了4个省，倒了3趟火车买了3台M8手机。手机界也诞生了真正意义上的第一批互联网“自来水”。黄章以国产智能手机界最牛产品经理，功成身退。

　　在随后的4年中，魅族受到来自三星、苹果等全方位的挑战，直至被黄章称为“骗子”“小偷”的小米，完成了华丽的逆袭。

　　4年后，黄章第一次出山，露面了数天。魅族战略从“小而美”，变成了“机海战术”，要“作为小米的老师，目标（全国）前三是必须的，不然都不好意思出门”。最终在销售数量上，魅族用2000多万台的年销售量，完成了一次漂亮的追赶；但在利润上，黄章却挖出了一个10亿元净亏损的巨坑。

　　2017年，黄章再次出山，誓要打造一款梦想机。只是魅族已经在各大手机排行榜中，沦为“其他手机”。这次的难度比上一次更大，周折也更多。

　　在产品爆炸的时代，创始人们喜欢把个人魅力赋予到产品文化、企业管理上。但过于个人意志的表达，往往把这些产品做成了小众品牌。魅族即黄章，黄章就是魅族的天花板。在互联网和科技界，他的性格和做派都是一种标志，解释了工匠精神、企业管理、商业运作，这三个核心圈的中心和边界。

　　被膜拜与被膜败

　　2018年4月22日，浙江乌镇。

　　魅族CMO杨柘款款到巨幕电子屏前，发布了黄章回归后，向公司15周年致敬的旗舰机：魅族15。在这场“见真章”的发布会上，回归魅族后闭关一年的黄章，仍然没有出现在现场。

　　发布会后，“煤油”（魅族粉丝昵称）对这款产品无比失望，把魅族15调侃为“2016年真旗舰”。因为它采用了两年前的顶配芯片+去年年初的友商产品外观，雷得“煤油”们外焦里嫩。

　　事后，黄章像往常一样，在魅族论坛发帖：“魅族15只是我的小试牛刀，真正的大招在16。”

　　没想到“煤油”们在帖子后面疯狂刷楼，“魅族16只是我的一个大招，真正的实力在17，真正的梦想在18，真正的满意在19……”换句话说，对于多年脱离一线的黄章，“煤油”们习惯了他的空话和吹夸夸。

　　但这并不妨碍魅族、黄章在“煤油”心中，曾经的神机和“教主”地位。

　　当年，在做魅族第一款手机M8时，安卓系统还没成熟。黄章破天荒地采用了Windows CE系统。要知道，就连微软本身，都不认为Windows CE系统移植到移动端具有可操作性。

　　但黄章硬是通过一个木匠的执着，用拟物化的界面，和对标苹果手机的互动性，把M8做成了国产智能手机界公认的一代神机。微软总部的展馆里，至今摆着这款手机做永久展览。

　　“偏执狂”的产品思维，在黄章之前，中国手机行业前无古人。没有任何意外，在接下来的M9手机中，他依然延续这种偏执，销量很快达到100万+。黄章也成了国产手机界第一个在产品细节和消费心理把控上，展现的淋漓尽致的产品经理。

　　在做后来的魅族MX3时，他亲手打磨了31个木质手板，才确定最合适单手操控的大屏幕尺寸。拿到样机后，他感觉手感不对，经3D扫描发现木板与样机之间有0.07毫米的差距。就为这0.07毫米，他把样机打回去，改了18套模具才最终成型。

　　而黄章为魅族手机设计的呼吸灯式的mBack“小圆点”，一改安卓手机需要三个实体按键的缺点；腰圆键成了如今安卓智能手机的标准主按键；基于安卓系统优化的flyme系统，更是成了安卓厂商抄袭最多的手机系统。它们一起成了频频被致敬的中国智能手机原创经典设计。

　　更难得的是，除了对产品的偏执，黄章被公认是中国智能手机领域第一个具有用户思维的产品经理。

　　他经常以“J.Wang”的用户名，在魅族论坛收集各类用户反馈的信息。甚至以谁逛论坛多，了解用户需求多，作为员工KPI的考核内容。而魅族前营销总监华海良最初的职务，不过是魅族的论坛版主，由于版主当得好，被黄章一步步提拔，最后成了营销总监。

　　混沌初开的安卓智能机市场，大多数厂商普遍是在公板软硬件的基础上，做一些基础的优化。黄章的偏执也就抓住了这一时期市场的绝对痛点。

　　但随着谷歌进一步放开安卓系统权限，安卓智能机进入了深度定制阶段，小米、华为、锤子都根据自身产品定位，对系统做了深度优化；用户思维的理念，也成了各大手机厂商的第一要义。黄章所建立的产品护城河并不太宽和太深，创造的产品和经营优势也被抄袭和模仿，逐渐瓦解。

　　自2011年的MX2后，长久隐居幕后、远离一线消费市场的黄章，始终对魅族产品“放不下心”，几次“惊为天人”的指导意见，也被定性为落后对手一个时代的“梦想设计”，魅族手机的创新从此乏善可陈。

　　2015年，黄章转发祝福高考生的微博同时，留下了一句耐人寻味的话：“我（在智能手机行业）交得（卷）最早，然而……”

　　然而，他也是错得最多的人之一。

　　控制一切，失去一切

　　黄章的偏执成就了魅族，却也限制了魅族。

　　偏执的来源是对自己的极度自信，和对事物的控制力。魅族的早年时期，黄章坚信手机屏幕应该更宽，来容纳更多的文字以方便阅读。于是，M9和MX空前绝后地成了屏幕分辨率为960×640的安卓手机。这导致不少应用强制横向拉伸，最终反倒影响了黄章一直推崇的用户体验。而在后来的经典MX2上，黄章继续用1280×800我行我素，这也成为MX2最大的缺点。

　　不仅如此，黄章还把控制延续到了生产环节。无论国内外，鲜有手机厂商会像魅族一样，设计、生产、销售全链条集于一身。因为这显然不符合商业逻辑。但即使制造成本比其他手机代工费用高出20%，黄章仍然坚持这个做派。

　　“这并不是一种优势，而是一种风格。”黄章认同这一点。不过，当风格丧失了优势，就必然会成为一种掣肘。

　　黄章控制的失效，最先暴露在内部管理上。

　　从2003年创立魅族到2014年的11年时间，黄章100%控股魅族，并极度排斥投行，“那些都是投机分子”。他也不玩股权激励招揽人才。当年雷军为他引进人才，劝他要给高管股份，否则很容易被别人挖走。

　　黄章的回答则很干脆，“他被挖走我自己能干”。

　　并不讳言，魅族M8、M9的成功，是黄章一个人的成功，因此他成了手机业张小龙样的“产品经理人”。但这并不代表他是一个优秀的企业家或管理者。

　　尽管黄章归隐幕后，但长久以来，魅族的朝堂，一直由黄家人把持朝政。魅族科技12名董事中，有4名黄姓，均在公司担任商务、采购等要职。

　　黄家人刚接管了魅族供应链不久，从来没在供应链出过乱子的魅族频发充电器起火事件。最后查明原因是“黄家人不懂供应链，更换了充电器供应商，导致了安全问题”。

　　奇怪的是，此类黄家人造成的管理障碍和问题，似乎所有人都心知肚明，却只有黄章一人“蒙在鼓里”。

　　而在魅族的大事记中，包括为魅族带来无上荣耀的Flyme系统的UI设计总监、为MX2带来巨量销售的营销总监等，都在混乱的内部治理和争斗中，先后辞职。

　　2013年魅族销售终于超200万台，小米已向着2000万台的目标狂奔。直到此时，黄章都还在闭关与我行我素。几位高管再也坐不住了，赶在2014年春节前夕，组团跑去他家里，拉他出山。

　　高管们剖析了公司面临的内忧外患，对话从晚上六点到第二天凌晨六点。费尽口舌之后，黄章说：“只要能做一款好产品，困难不就都解决了吗？”

　　但显然，此时的魅族问题，并不是一个好产品能够解决的。

　　2015年，魅族旗下自媒体笔戈科技，写了一篇奇文《慈禧式领导人，被“争议”的黄章与罗永浩》，把黄章这种隐身幕后，通过家族式管理控制企业的模式，褒扬为慈禧式的垂帘听政。

　　论述了黄章挖掘出了公司的下一波人才，在公司里具有举足轻重的地位，起到了权衡的作用，是带有强烈个人主义色彩的当权者，有沃尔特·艾萨克森所说的现实扭曲力场，对自己的决策深信不疑，是设计驱动型的领头人。

　　或许说得一切都有道理。但网友总结道：“皇太后醒一醒，大清要亡了。”

　　从战略错误到战术溃败

　　黄章有句话是这样骂雷军的：“我就是这样上当的，不是我曾经教他，他懂个屁做手机”。

　　他意指早年间，雷军去他那“朝圣”，黄章事无巨细地将魅族的高配低价的产品思维、做爆款的期货思维和借助论坛等互联网渠道的用户运营思维等，托盘告诉了他。但双方最终没达成合作，雷军转身“复制”出了一个小米。

　　没想到雷军是个“高材生”，小米以互联网战法，迅速赶上并超越了魅族这个“老师”。

　　2013年底，高管们邀黄章出山未果，公司原副总裁、UI设计总监马麟带着一部分总监和高级经理跳槽走人，仅UI部门就有十位以上的骨干离职，软件部门仅一个星期左右人就走光了。

　　黄章感觉到“天变了”。2014年大年初九他回到了办公室，为魅族和自己制定了三大战略：1.引进投资，拆分股权，吸引人才；2.放弃“小而美”，实行人海战术；3.自己将要全身心地对付小米。

　　很快，他又主动召集了一次会议，一手拿着话筒，一手拿着烟对自己发了狠。会上黄章数度语无伦次，每句话之间都要有10秒左右的停顿。说之前不愿意做，是自己还没太放开。而现在，“这个市场有多大，我就能做多大！”

　　事实上，黄章的三大战略的核心点只有一个——拿下小米。

　　线下黄章开始像小米一样布局实体门店；线上，黄章又拾起了自己的“J.Wong”教主身份，在魅族论坛“布道”。

　　若有用户质疑魅族产品有问题，放在之前，他绝大多数时候会怼回去，“不喜欢就滚”，但复出后他通常会说，“既然你们喜欢，那就为你们做一批”。但如果有人拿魅族与小米对比，他会说，“用小米的都是无脑屌丝”。

　　2015年，黄章罕见地离开珠海，去杭州面见了马云，为魅族带来了5.9亿美元的资金。同时配套地还有阿里的流量资源和技术支持。

　　从表面来看，此阶段的魅族，就像开了挂。2015年，销量同比大增350%，达到2000万台（小米6400万台）；2016年实现了2200万台的出货量，迅速拉近了与小米（4100万台，2016年）的差距。

　　这项成就，其实要“归功于”黄章的“机海战术”。

　　从2015年开始，黄章向小米与红米一样，分拆了魅族为魅族和魅蓝两个品牌。开始扔掉“小而美”的标签，彻底告别中高端精品策略，取而代之的是简单粗暴的唯销量论。魅族几乎每一款产品都对标同期的小米产品，并且猛打价格战。

　　2016年，魅族放弃一年一个机型，几乎按月发布新品，同时以演唱会为主要营销手段。整年下来，黄章共举办了11次发布会，发布了14款手机，邀请了12组艺人，留下26首歌曲。

　　却没有多少人记得黄章到底发布了哪些手机。

　　实际上，2015-2016年，魅族出货量中大部分都是来自低价的魅蓝系列。由于产品同质化，多款机型出现左右互搏的情况，不仅压缩了盈利空间，还导致用户流失。同时，在智能手机纷纷进攻高端市场的转型期，魅族缺乏旗舰机的短板也愈发显现。

　　通常而言，一款新机上市3个月后便会退市，若有旗舰机压阵，则可以保持较长时间的热度。魅族在这两年的时间里，并没有推出让人记得住的明星产品。而更严重的是，从保持年盈利10个亿，到2015年亏损10个亿，再到2016年第一季度亏损3个亿，“机海战术”直接终止了黄章的IPO计划。

　　黄章做一款好产品对抗小米的梦想，也并没有实现。

　　第二次机会？

　　盼望着，盼望着，2017年黄章再次宣布出山。

　　实际上，2014年的第一次出山后，黄章何时隐的退，一直没有一个官方答案。2017年再次出山，黄章宣布亲身打造梦想机，更是一种象征意义——魅族的价值回归。

　　这是被魅族和黄章寄予的第二次赶超机会。

　　回归后，黄章立即表态，2015-2016年的“机海战术”是一个严重的错误。同时，黄章对魅族进行了组织构架调整：组建魅族事业部、魅蓝事业部、Flyme事业部。其中，魅族董事长兼CEO黄章挂帅魅族事业部，主打中高端机型；魅族高级副总裁李楠、杨颜分别负责魅蓝事业部、Flyme事业部，分别对应魅族中低端机型和系统服务。

　　长久制约魅族发展的组织管理和产品结构，被第一次系统地理清。

　　2017年魅族推出的Pro 7，号称是黄章归来的第一大作。“这是主打前后双屏的产品，等大家根据黄总的要求每个问题都弄好了的时候，我们才发现，小米带来的全面屏，已经成为市场主流。”在参与Pro 7研发的员工看来，没有关注市场，是黄章的败笔。

　　但“黄氏天花板”在魅族又何止脱离市场这么简单。

　　早年间，手机芯片行业百花齐放，还没一家独大的高通，想与魅族合作。黄章认为高通并无太大优势，拒绝合作。以致后来高通芯片成了各家旗舰手机必选，“魅族之心”成了严重的短板。

　　“只顾低头走路，不知路归何处”的短视，被认为是制约魅族成长的最大障碍。

　　但这并不是一个完整的黄章。

　　做M9时，黄章看到日渐成熟的安卓市场，立即抛弃了已经打磨成型的Windows系统。这种产品经理的的市场嗅觉和敏感度，成就了M9。这种嗅觉，一如他做魅族MP3，做到行业第一，感受到“站在山顶，无路可走”的无敌寂寞和行业天花板，毅然决然选择停产，放弃了数亿元的自有市场，潜心三年研发手机。

　　是什么让他的嗅觉失效？

　　对于魅族，他一开始有清晰的受众定位——跟自己相似，喜欢技术，有点宅的理工男。在黄章很早看来，这个群体追求极致的体验，“什么都是最好的，够酷才够味”。

　　但是一切都变了。这些“煤油”在魅族连年的不作为，以及小米的摧枯拉朽下，已经归化到了小米门下。于是，他学习华为，做高端。

　　另外，他需要平衡魅族和魅蓝的门户之争，需要给魅族一个新的定位。

　　在TCL和华为主导过手机营销的杨柘，被他请来聘为CMO，主管市场。他和杨柘给魅族的新定位是“佛性中年”，核心价值改成了“惟精惟一”。而这句话，杨柘在TCL做手机市场时也用到过。

　　Pro 7发布会上，杨柘站台，对消费人群的定位是“处长”。这一明显偏离魅族原有粉丝群体的投放方案还没得到市场检验之前，就在魅族内部出现了激烈的争论。同时，也面临华为在这个消费人群的竞争。于是，他又在2018年5月，将魅族魅蓝事业部合并，做另一个未知的尝试。

　　作为一名企业掌门人的管理五味，让他逐渐失去了对产品的敏锐感。

　　或许产品的归产品、管理的归管理、市场的归市场，才能制造魅族的第二次机会。