张瑞敏：人单合一模式在全球移植 海尔的目标是智慧家庭

面对创新不断迭代、具有许多不确定性的时代，大企业如何具备灵活性?海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏给出的答案是：以“人单合一”的管理模式来适应物联网时代。

9月20日，在首届人单合一国际论坛上做主题演讲时，张瑞敏认为，物联网时代最重要的是社群经济，根据每个用户的需求，提供个性化的场景服务，这在过去不可能实现。“人单合一”里，人是员工，单是用户需求，员工直接面对并不断满足用户个性化的需求，成为创建物联网时代商业模式的基本条件。

海尔“人单合一”的管理模式，不仅在中国实施，还在海尔已收购的日本三洋电机冰洗业务、新西兰斐雪派克、GE家电业务推广应用。张瑞敏说，“人单合一”管理模式可以沙拉式地兼容并蓄，像斐雪派克的工匠精神与“人单合一”的用户导向结合，已实现扭亏为盈。

今年上半年，青岛海尔取得近60%的业绩增长，海尔集团其他业务如金融投资也取得快速发展,“人单合一”模式经历12年探索后已取得成效。海尔未来想成为怎样的企业?面对笔者的独家提问，张瑞敏回答得很干脆：“海尔的目标是智慧家庭。”

物联网时代“从N到1”

“我们为什么一定要颠覆现有的管理模式，因为时代变了，商业模式必须改革”。在张瑞敏看来，过去是工业革命时代，现在是互联网时代，未来将是物联网时代。

在工业革命时代，实现大规模制造，成为名牌是核心，可以有更高的利润和溢价。主要理论是1776年出版的亚当·斯密的《国富论》，强调分工，当年瓦特发明蒸汽机;还有泰勒的《科学管理原理》，对每个人的动作做研究，采取高效率的流水线生产，如福特汽车;另一本书是《规模与范围》，研究了从1870年到1938年期间，三个主要工业国家美国、德国、英国的跨国企业，它们规模大、范围广，战略、组织结构是企业增长的两个要素。

互联网时代，是双边(多边)市场，平台是核心。2014年诺贝尔奖得主让·梯若尔提出互联网产业是一个“双边市场”，催生了非线性的“双边市场”取代了线性的“单边市场”。你随便一个产品也能在网上卖，你拥有网络，或被网络拥有。

而物联网时代，情景感知的个性化定制的体验迭代，终身用户是核心。物联网于1999年由麻省理工大学首次提出，2016年被称为元年。它会催生出物联网范式的商业模式，取代传统的商业模式。

那么，如何颠覆传统的商业模式呢?张瑞敏说，海尔希望将“人单合一”打造为物联网范式的商业模式。

互联网的范式是“从1到N”，而物联网的范式是“从N到1”。互联网时代，顾客可以在电商平台的海量商品中自选出N种产品;而互联网时代，用户在社群交互平台上体现出的N种需求，企业可以统一提供给用户，一并满足。

比如，海尔的智能冰箱，有一个大屏，链接400个有机食品供应商。根据用户个性化的小数据，了解有多少人患糖尿病，可以给这些用户提供专门的食品。以往这些患糖尿病的用户要自己找各种合适的食品，现在以冰箱为载体，海尔提供一揽子服务。

引爆“社群经济”

海尔的人单合一商业模式的探索包括三个方面:一是互联工厂COSMO平台(体验经济)，海尔已建设了8大互联工厂，可以实现大规模定制;二是共创共享大顺逛平台(社群经济)，实现线下专卖店、网店、微店“三店合一”，已连接60万家微店，像毛细血管那样，伸到每个社区;三是社会化创业平台(创客经济)，如海创汇是大企业创业平台。

人单合一商业模式的价值主张是，创造用户价值。在物联网时代，可以搭建“价值网络”。张瑞敏举例说，像酒柜业务，原来在酒店吃饭，客人喜欢喝自己带的红酒，因为担心酒店的酒不一定是真货，价格又高。海尔的小微企业，向酒店免费提供酒柜，酒商免费把酒放在里面，受到顾客欢迎，一是真酒，二是选择多，三是价格实惠。这样，实现了顾客、酒店、酒商和海尔四方共赢。所以，物联网一定要搭建共享平台，如果只是一方得利，将不会长久。

硅谷是创业的福地，但是硅谷创业企业一旦变成大公司，行动也会变得迟缓，如惠普。所以，这是硅谷“悖论”。海尔如何在大企业里，获得小企业的灵活性和创新激情?

张瑞敏从企业、员工、薪酬三方面入手。企业变为网络化的一个节点 ，像量子管理学里提到的“量子纠缠”那样，两个量子即使距离很远，也能相互感应，用户有什么需求，员工马上有反应。

员工从原先执行命令，现在变为创客。海尔已经去掉一万人的中间层，企业内只有三类人——平台主、小微主、创客，让每个员工成为自己的CEO。员工的薪酬将传统的“岗位薪酬”、“委托代理激励机制”转型为“用户付薪”的创客所有制。

海尔不是出产品，而是出创客，出终身用户。不是争第一，而是争唯一。

“人单合一”模式的国际化、社会化

在全球化运营的背景下，人单合一、小微企业的模式是否能在海外分公司也实践成功?

张瑞敏在回答笔者提问时表示，人单合一模式已复制到很多国家，是可以接受的，原因很简单，因为核心是“让每个人发挥自己的价值”，只不过在不同国家采取不用方式，实现“沙拉式的兼容并蓄”。

像日本三洋，注重团队精神，不睡觉也要干出来，导入“人单合一”模式后，增强用户导向，实现扭亏;新西兰斐雪派克，注重工匠精神，与“人单合一”模式结合后，在全球扩大用户，也实现扭亏;GE有120年，重视契约精神，每步规定详细，是线性管理思维，但今天需要非线性管理，所以新上任的GE家电的领导有勇气，推进小微企业变革。

原来全世界企业都在学习GE的六个西格玛的管理方法，它能接受海尔人单合一的新模式吗?张瑞敏说，开始还有点担心，想做几个小微试点，后来很多GE家电的员工都积极参与。像一个已搬至纽约的员工，现在又留下来。

2017年上半年，青岛海尔的业绩增长强劲，营业收入同比增长了近六成。张瑞敏解释说，除了收购GE家电，小微企业高速成长也是主要原因。为什么今年增长快?这几年海尔坚持两点，一是出口不做代工，都做品牌;二没有渠道压货，直接销售到社区。这几年，没做代工，自己的品牌逐渐成长;国内渠道没压货，前几年虽有业绩压力，现在渠道全部通了，“所以我们的业绩有持续性”。海外市场，海尔不是简单把营销做上去，关键是抓住用户，转变为卖服务。现在，卖到海外的每10台中国品牌的家电产品中，有8台是海尔品牌。

不只家电业务，海尔集团在产业链金融、投资等板块的业务今年上半年迅速成长。像“人单合一”应用在医疗领域，采取“医患合一”的管理模式，促进了医院效益、用户满意度的提升。又如，在肉牛行业，用“人单合一”的思维，搭建利益相关者共创共赢的生态圈，也实现了效益的增长。

如果其他企业也借鉴“人单合一”的管理模式，第一步怎么走?张瑞敏说，首先看领导人是否认同这一模式和理念，如果没有决心不行;其次，必须自下而上，样板先行，先易后难，有一个榜样，再进行复制。

去年，海尔集团的收入突破2000亿，利润突破200亿。谈及未来，张瑞敏向笔者直言：“海尔的目标四个字——智慧家庭”。

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