王品的进阶之道：吃的生意，人的管理

中国老话说“民以食为天”。

食材是否新鲜，口味是否合适，顾客体验好不好，这些都是餐饮业重要的评价指标，但这些关键指标背后更重要的元素，其实是人。

中国台湾的餐饮品牌王品是少有的极其强调“人”、强调组织行为管理的餐饮企业。在其企业传记《王品，你没有全尝到》这本书中，到处能看到和“人”有关的讨论。

餐饮业是传统行业，往往讲究经验和技艺的传承，也就是师傅带徒弟的帮带关系。运气好的话，一家小店也可以穿越时代做成百年老店，但这仍是小概率事件。

王品对经验的理解是：经验用时间长短衡量，但时间不代表能力。拥有十年工作经验的人，并不代表其职业能力就一定十倍于“新兵”，很可能只是把第一年的工作重复了十次。

也就是说，经验是难以用指标度量的，经验也远不及制度靠得住。要想企业做大，长久发展，还得靠一套管理人的制度。

“百年做一店”还是“一年做百店”？王品有自己的选项，不见得非得二选一。只要倚靠制度的力量、用对了人，一切都是水到渠成。

在“人”这个层面上，王品的经营哲学有两个基本的逻辑。首先是客人，无论是聚餐还是宴请，每一桌客人都代表着信任，若非对餐厅感到信任，则不会把自己的贵客邀请来；其次是员工，王品把所有员工称为“同仁”，同仁不能好好工作的话，美味的菜肴根本无从谈起。

所以，王品希望：改变餐饮业的人才结构。

从1990年成立至今，王品一共孵化了20多个餐饮品牌，除了“王品”，还有“花隐”、“西堤”、“鹅夫人”、“舞渔”等。多元化、多品牌的发展战略让王品覆盖更多市场和客户群。

这本企业传略，少见对过往创业的梳理，多是管理细节的分享。数十年创业，从产品到服务，从人才招募到高层自律，王品的管理体系自成一体，不完全像西方的管理模式，也不是照搬日本的经营哲学。虽然谈不上多么高深，但书里实实在在的一个个故事，细细品味的话能意会到不少实用的企业管理指南。

在中国台湾，王品是超过知名互联网公司的较受欢迎雇主，同仁的离职率仅5%，高管离职率不到1%，这让很多人感到惊讶，但看过《王品，你没有全尝到》就会知道，这样的口碑实至名归。书中就提到，王品在设定一些管理原则时用了很多代号，这和一些互联网创新公司很像：

“红三角Cool”：指代实现品牌定位的三要素，即餐厅为客人服务的三件事——菜肴、服务、氛围；“幼狮”计划：指代面向管理培训生的一系列从吸纳、培养到考核的职业生涯通道；“十字形”品牌策略：指代利用品类和价格作为横纵坐标来锚定中国大陆市场多品牌开发；“实时奖励、立即分享”：指代赏不逾时的激励机制；“王品红皮书”：指代在对顾客意见进行汇总和数据分析的基础上形成的决策依据……

令人印象深刻的是，在王品独特的管理体系中，每家店的财务数据竟然对组织内所有同仁公开，甚至规定晋升的条件之一就是看得懂公司的资产负债表。这样在很多公司管理者看来不可思议的做法，王品解释为“公开是一种即时反馈”。这让人联想起“私募之王”瑞达利欧的管理原则中，最重要的一条就是“极度透明”。在组织内形成极度透明的氛围，这点很难做到，但一旦做到则受益无穷。

研究企业管理的人多数了解，餐饮企业的发展容易受限的一个原因就在于缺乏标准化，但偏偏餐饮业标准化的难度比制造业的要求会更大，要求也更高。尤其是中式餐饮。而王品的每道菜都有对应的SOP（流程标准），从服务、制作王品的SOP训练手册有45本，每本都超过140页，管理精细化可见一斑。

此外，王品强调一视同仁的即时奖励，在中国台湾的王品餐厅，每个店长就是每家分店的“董事长”，从高管到清洁工都可以是公司的股东，实现全员分红，分红周期细化到月度。在大陆的餐厅，店铺拿出每日营业额的3%作为业绩奖金，即使兑现。这种全员参与的模式，不正是稻盛和夫“阿米巴经营”的原则？

这些看似不按常理出牌的管理办法，其实正切中了先进管理思想的精要，想必也正是其稳守市场地位的根基。

这本书里，最吸引人的其实不是王品如何服务好客人、如何控制好食品的质量。因为但凡注重声誉的餐饮企业，服务做得好、注重食品安全，都是基本原则，何况王品如此体量的上市餐饮企业。所以，这本企业传略中最值得挖掘的，还是王品如何对待人以及如何敬畏制度的精神内核，这才是王品发展之道的背后逻辑。

领悟了道，其他都是术的问题。