专访｜万兴科技董事长吴太兵：中国版 Adobe的新抉择

图源：受访人提供

蓝鲸新闻7月24日讯（记者翟智超）当业界纷纷投身AI短剧制作时，有着中国版Adobe之称的万兴科技（300624.SZ）选择了一条不同的路——不仅只做工具，而且还下场投资上下游。

这家公司以视频剪辑软件Wondershare Filmora起家、全球累计活跃用户突破20亿，在过去二十余年始终扮演“卖铲人”角色，为创作者提供工具。如今，伴随AI影视赛道的急剧膨胀，它决定从“卖铲子”延伸至“一起挖矿”。

DataEye数据显示，2026年国内AI剧市场规模预计突破400亿元，海外增幅高达550%；中国网络视听协会数据则显示，2026年一季度全行业上线微短剧约12.8万部，其中AI短剧占比超过95%。

今年2月，万兴科技新投资上游模型公司生数科技。对此，公司创始人、董事长吴太兵在接受蓝鲸科技专访时强调，其并未跑去做内容，“投资内容团队的核心目的是通过前线反馈反哺产品迭代，将更多的产品能力赋能行业创作者。

“核心逻辑是all in Token，未来我们不仅会加大对这类企业的投资，也会更多地布局下游领域，让Token在产业链里高效流转。”吴太兵称。

这一布局背后，是万兴科技正在推进的商业模式变革——从订阅制向Token化迁移。“凡是能带来Token消耗的应用都是我们重点关注的，”吴太兵说。

从单一工具输出到内容投资赋能、从订阅计费到Token化生态运营，万兴科技的全链条转型能否构建起AI影视产业的完整商业闭环，仍有待市场长期检验。但毋庸置疑的是，万兴科技正在试图从软件工具公司转向AI生态型公司。

以下内容是蓝鲸科技与吴太兵的对话实录，经编辑修改整理：

很多公司讲all in AI，我们讲all in Token

蓝鲸科技：这次WAIC你们一次性亮出三款产品：万兴剧厂、Filmora.AI、VirboAI。这三款产品分别覆盖AI影视、视频创意、数字人三个方向。它们之间的协同逻辑是什么？

吴太兵：这三款产品同属万兴科技视频创意业务线，只是在视频参与的不同场景中各有侧重。例如，万兴剧厂解决的是影视娱乐场景问题；Filmora.AI实际上服务于营销中的品牌视频创作；Virbo AI则服务于社媒方向的短视频营销视频创作。这种高度细分的产品布局，也是万兴科技区别行业其他玩家的核心战略特色。

万兴科技长期深耕数字创意软件赛道，核心策略是通过矩阵化的软件产品服务不同用户群体。影视娱乐、品牌营销、教育等不同场景的用户需求差异较大，我们不会用单一产品覆盖所有人群，而是会为垂直产品匹配不同的产品进行覆盖。

你刚才提到的三款产品，是当前视频领域最热门的两大应用场景方向。首先是以漫剧和短剧为代表的影视娱乐产业范式重构——行业正从过去实拍主导的生成模式，转向AI驱动的生成模式，我们在这一产业大变革基础上推出了万兴剧厂。

第二大方向是专业营销视频的AI化升级，Filmora.AI脱胎于我们的明星视频剪辑产品Wondershare Filmora推出的一款产品，它有将近十多年历史，如果算上最早的Photo2VCD应该有二十年，并持续演进。

这次最大变化是将无限画布能力和TVC级专业创作需求深度结合，虽然沿用了Filmora的品牌名称，但产品定位与原有桌面端剪辑工具有很大不同。而Virbo AI则进一步下沉，更加聚焦于营销短视频场景。

整体来看，万兴科技的底层产品逻辑始终坚持矩阵化布局，针对垂直场景，我们会组建专门的团队，打造针对性的产品去覆盖。一方面，市场足够大才有细分的基础，市场不大就无法细分。就像餐馆，以前湘菜粤菜统称饭店，现在都已分得很细。

另一方面，我们足够专注才有细分的必要。假设我们也像行业一些玩家一样泛化布局，也不会想到把场景做得这么细分。现在许多公司都在做类似的事，你会发现他们并非上下游都做，而是专注某个场景，最终跑出了差异化的结果。

蓝鲸科技：2025年服务器费用同比大涨78.30%至8012万元，2026年单日Token消耗达千亿级，Token增长短期压制毛利率。这种“烧Token换增长”模式，是否持续提高成本？公司如何测算单用户生命周期价值以覆盖Token成本？

吴太兵：从企业发展方向来看，万兴科技提出了一个概念——有些公司讲all in AI，我们现在讲all in Token。未来万兴科技旗下产品的主流营销方式和付费方式都将推进Token化。

当前阶段是从订阅制、按月按年等方式付费，未来将向all in Token过渡，订阅与Token两种方式并存。现在处于跨越过程中，未来一定是Token化，凡是能带来Token消耗的应用，都是我们重点关注的。

从行业发展阶段来看，当前赛道的技术路径与商业化方向已形成普遍共识，投资人和VC愿意为赛道内的高潜力的企业下注，部分公司可能用大额融资、用户补贴和低价吸引用户抢占市场，催生了市场阶段性的价格竞争。

在Token商业化落地方面，很多企业都无法迅速变现，不得不以牺牲短期毛利率的方式来培育市场，这是行业走向成熟的必经之路。结合企业和行业发展规律，非理性竞争仅是短期现象。我们内部有严格标准，即便行业内部分主体选择低价内卷，但万兴科技坚定拒绝价格战，始终坚持走可持续的发展路线。企业未来一定是靠产品取胜，靠用户长期流程取胜，靠真正产品价值取胜。

蓝鲸科技：万兴剧厂融合自研垂类大模型与第三方模型，想了解：不同场景下自研和第三方模型的选用标准是什么？若合作第三方包含竞品，平台将如何平衡自研体系与竞品模型的关系？

吴太兵：我们称之为“双模驱动”战略，包括外部模型和自研模型。双模驱动的定位是什么？目前AI模型发展迅速，如同赛马，谁第一、谁第二、谁第三，三个月内就会变化；三个月前发现某家排第一，后来另一家又排第一。但我们与多家公司都有紧密合作，比如生数科技、DeepSeek等公司。

基于这个背景，我们需要确保产品竞争力。在保证产品质量时，我们会使用第三方模型，谁快用谁，谁质量高用谁。

在追赶过程中，质量会逐渐平衡，因此后期竞争依然是性价比。我们使用自研模型，大多以开源模型为基础，加上自有数据库不断训练。通过产品本身的使用数据，将某些特别常用的功能和模型能力与其追平。如果我们的价格仍是其他家的1/5、1/4或1/3，我们就具备价格优势。这是双模互相错位竞争的逻辑。

坦白讲，我们与模型厂商没有竞争关系。万兴科技的核心竞争力靠的还是对用户的洞察、对市场的理解，以及与用户的持续互动和长期良好关系。

蓝鲸科技：快手可灵、字节即梦背靠流量和算力护城河。在这场巨头牌局里，万兴的“跟注”策略能跟多久？

吴太兵：我认为这个话题与刚才提到的问题是一脉相承的。首先，严格意义上，我们现在正处在创作者经济时代，核心是为创作者服务，为创作者提供展示作品的舞台，通过内容和流量跑通商业闭环。

这个生态可以类比手机生态。我认为任何生态，包括移动端和PC端，都会有一个共通的特点：既会出现少数打通上下游的闭环型企业；也会存在开放共生的体系，由大量参与者共通撑起更广阔的整体市场。PC时代，苹果是封闭的，Windows+Intel是开放的；移动互联网时代，也有苹果和安卓生态。

创作者生态也是如此。未来你会看到类似字节跳动的闭环体系，集分发、工具和模型于一体，商业模式靠广告和流量变现，以海量泛娱乐内容为核心。抖音就是例子，生态里的工具比如剪映，会天然偏向适配自家平台的分发需求，而它的底层模型在泛娱乐这类创作场景外，不一定最擅长。

另一类就是以开放协作为核心的类似安卓式的开放生态：上游有生数科技这类专注底层模型的企业，中游有我们这样聚焦创意工具的企业，下游有分发平台和海量创作者。从单一企业看，字节生态周期可能更长，但整体市场容量来看，开放生态的空间一定会有一席之地。

我们的聚焦方向看似和闭环生态的企业有重叠，但出发点和归属点不同。我们不依赖特定平台，模型可自由选择，场景不因分发需求而调整，更多关注用户想做什么内容，工具能力更丰富，同时不做分发。我们在开放生态中，定位清晰且聚焦，能找到自身的独特核心竞争力，实现差异化竞争。

20%的人创作精品，80%的人用AI讲故事

蓝鲸科技：目前AI影视非常火爆，请问您如何看待这个行业？

吴太兵：近期影视业发展迅速。一年前，大家对AI还停留在质疑阶段。到现在，又走向另一个极端，几乎“完全投降式”地拥抱AI影视。我认为这并不可取。

真正的艺术创作应遵循“二八法则”：20%的人创作的艺术精品，可能吸引80%的观众；而其余80%的内容，观众只会花20%的时间观看，而这部分场景，大概率会是AI生成的主力场景。真正能立住的20%的精品内容，依然需要导演的审美把控、剧本的扎实打磨，以及演员的精细化表演，再辅以AI技术来最终完美呈现。

回想一年前，尤其是前几个月，横店的演员群体处境艰难，几乎看不到行业回暖的信号。但从现在开始，情况正在逐渐好转。

一方面，得益于红果等平台的相关政策起到了较好的托底作用；另一方面，我认为真正的精品内容一定是实拍与AI的有机结合，用AI捕捉实拍中难以实现的部分，比如宇宙太空场景、宏大叙事场面、精细的表情与动作捕捉，以及真人IP的延展等。精品内容的底色仍应以实拍为主，AI作为辅助手段来完成互补。

蓝鲸科技：一些创作者比较推崇AI影视，是否出发点在于成本？

吴太兵：降本是一个方面，背后还有一个宏大的趋势——创作者经济的崛起。Adobe曾做过分析，如果以视频创作来定义“创作者”，全球真正的专业创作者约5000万人，往下是准专业用户群体，再往下是体量极其庞大的普通消费者群体，全球将近40亿人，你我可能都是其中一员。比如，某天你可能突然想做一个视频给母亲、女朋友、同事或学生，你就成为一名创作者。

算下来，这个消费者层级预计有40亿人的规模，而中间的半专业群体，即KOL、KOC那一层，将近9亿人。我们之前提到的降本，更多是针对5000万专业人群而言；但对9亿半专业及以下的用户，主要是降低他们创作的门槛，让他们完成过去完成不了的事情。这就像城市SUV，大多数人买来并非真去越野，而是体验那种越野的感觉。而这个广泛的大众创作群体，也是万兴科技过去擅长经营和服务的核心用户。

对于C端和准专业用户而言，做剧的需求比过去有所减少。就像厨师变少了，但预制菜等普及后，整个餐饮行业反而更加蓬勃。同样，AIGC就像影视行业的“预制菜”，让更多人有机会参与内容创作，推动整个市场和消费群体发生巨大变化。这一过程中，降本只是一方面，更核心的是AI把创作者经济的覆盖边界，从几千万专业人群，直接扩大到几十亿的大众用户。

蓝鲸科技：万兴科技的明星产品叫万兴剧厂，主要是赋能创造者制作Ai短剧，制作很多爆款产品。但现在爆款越来越少了。你如何看待这个问题？

吴太兵：这正是我刚才提到的大背景。如果走精品内容路线，行业一年内能出现的爆款数量确实有限，但最终总会有几部剧脱颖而出。本质上，观众的总观看时间是固定的，这和院线营业额的逻辑是一致的，用户投入的时长越多，整体营收就越大。时间总量不会凭空暴涨，就总会有内容被持续消费。

不过，我所说的“爆款”，更多是指大众层面的现象级爆款。但在一些特定的细分场景中，比如家庭聚会、朋友小聚的纪念内容，或是广告定制剧这类场景化作品，并不需要依赖全民爆款来解决问题。像高中毕业剧、婚礼剧这类场景化内容，它们的价值与是否成为爆款无关，只需要能精准满足其需求就足够。

因此，我认为决定产业规模的关键，不是爆款本身，而是有多少人愿意参与内容创作，这才是市场真正的底盘。就万兴剧厂而言，已有一套逐步成熟的机制来保障这一点。例如，万兴剧厂与灵漫快创长期合作，通过万兴剧厂的赋能，灵漫快创已经能达到30%的爆款率。我们会持续将这些沉淀下来的爆款能力内置到平台中，一方面将所有作品的内容质量底线拉高，另一方面不断向上提升整体水准。

至于真正能破圈的顶级头部爆款，最终还是取决于导演、编剧和后期等团队的综合实力。未来，精品化一定是趋势。过去那种依靠AI一天生成几十集的粗制滥造模式，会大幅减少。行业内容的总量不一定会增多或减少，但质量一定会成为行业关注的核心。

蓝鲸科技：你们投资了生数科技（大模型层）和灵漫快创（内容制作层）。做工具的跑去投内容，会不会模糊了“卖铲人”的定位？

吴太兵：万兴科技并未跑去做内容，我们开发工具的核心目的，是提升制作效率和保障作品质量，但正如之前所讨论的，优秀的团队依然是作品的保障，不会影响我们的定位，创作团队也不会因为我们的加入，在一些底色上有本质的变化；

另外，我们通过投资优秀内容团队，核心是希望通过内容团队的前线反馈去反哺产品推进产品迭代，从而将更多的产品能力赋能行业创作者。

而像生数科技这类公司属于我们的产业链上游，我们的核心逻辑是all in Token，未来我们不仅会加大对这类企业的投资，也会更多地布局下游领域，让Token在产业链里高效流转。

蓝鲸科技：万一投资的内容团队和平台上的其他创作者形成竞争，怎么处理这种利益冲突？

吴太兵：这是一个开放的市场。如果不用我们的工具，创作者也会选择其他家的产品。我坚持认为，剧本的好坏并非由工具决定，竞争归根结底是两个创作团队之间剧本等综合能力的比拼。胜负取决于创作团队自身，工具价值对所有人都是平等的。

至于更下游的分发环节，我们对其影响本就有限，而且我们也明确不向更下游发展。换个角度，哪怕是红果这类头部分发平台，也完全可以基于自身的流量规则，给合作的优质内容方优先推流、更多曝光的扶持。但在底层创作工具能力上，所有创作者拿到的都是完全一致的，最终内容能跑成什么样，核心还是取决于团队自身的创作实力，不会因为平台的流量倾斜就改变内容本身的质量底色。

我们最近推出“万剧出海创投计划”，是因为发现OPC团队越来越多。前两天我在成都看到一个导演出身的团队，他们过去确实没挣到钱，现在希望以AI创作为切入点，与大家一起共创，等作品火了再参与分成。“万剧出海创投计划”的初衷，就是希望大家各方都全力投入，让下游发行方、内容团队，上游模型方等共同合作，等剧集跑火了后再按贡献分享收益。

蓝鲸科技：目前AI漫剧创作是否会出现版权问题？如何确权？

吴太兵：我们现在的版权管理分为几个层面。第一，在模型层面，由于大量内容由模型生成，我们对模型本身设置了严格的约束机制，确保不会出现侵权或合规方面的问题。比如，涉及一些其他品牌的内容，系统会直接限制生成。

第二，在应用层面，我们会提供额外的使用建议，并进行二次审核把关。

第三，创作者自身也应对所涉及的内容进行主动保护。目前，整个版权体系还在逐步完善中。

当所有人都在出海，我们回来了

蓝鲸科技：您曾说“创业第一步不是选赛道，是了解自身优势”，也常说“选择比努力更重要”。回顾万兴科技从“Photo2VCD”起家到如今all in Token，您做过的最关键的选择是什么？

吴太兵：万兴科技算是IT圈的“资深”企业了，二十多年来没掉队，还在往前跑，这背后与企业的初心和使命密不可分。我们成立的第一天，就致力于成为全世界范围内有特色、有影响力的百年软件老店。虽然在IT行业，很少把“百年老店”作为企业愿景，但我们并不在乎企业在某个阶段、某个风口上是否热闹——互联网和IT圈从来不缺这样的公司。我们关注的是在每一次技术浪潮中能否抓住机会，并逐步将版图扩大。

回顾这20年，我们并未经历过大起大落。当年我们的服务器曾与巨头的服务器放在一起，现在这些企业发展迅猛，而万兴科技目前规模还不算很大。但我始终认为，每个企业的选择要回到自己本身，创业者应该保持“路径孤独”和“内心充实”并存的状态，这种状态才是好的状态。

所谓“路径孤独”，中国有句古话：众争之地勿往。大家都去争抢的地方，未必是好事，也未必有真正的机会。而“内心充实”，则是你相信自己认定的方向，即使当下同行者不多，内心依然笃定，并且会发现越来越多的人开始认同你的路径，加入你的团队，一起把事业做大。

万兴科技在过去20多年中有三个重要选择。

第一个，是出海。当年绝大多数企业都在聚焦国内市场时，我们在20多年前就走到海外，是最早一批出海的企业。虽然如今“出海”已是烂大街的话题，但当时我们非常孤独，到国外参展别人都会觉得奇怪，中国企业怎么会来？

第二个，是人才布局。这是上市后近几年的事。现在大家都涌向一线城市，我们却把第二总部设在长沙。很多人不理解，但我坚信物理空间越来越不是距离，人才更关注性价比。我们回湘后提出“拿一线城市高薪，住长沙宜居房子，干全球AI事业”。当时全国几乎没有企业会这样提，但我们不仅这么提，也这样做到了。现在，很多媒体会把我们认为是湖南的省级标杆企业和明星企业。政府也确实很重视，给yu了非常多的支持。

第三个，是回归国内市场。当大家纷纷出海时，我们选择将视野重新拉回国内，聚焦AI技术的产品化落地。这又是一个相反的选择。

蓝鲸科技：正如您所提，万兴科技过去20余年都在出海市场发展，但这几年又有很多国内发展的动作，这与当前大家都在讨论出海又有一些差异性，为何会有这样不同的发展路径？

吴太兵：我认为中国企业当前最大的优势就是竞争力。在本土市场上，把竞争力打磨成熟，再向外拓展，才能所向披靡。当年成吉思汗横扫欧洲，靠的不是一时冲动，而是部队常年训练有素。最近万兴科技提出了一个理念：“中国市场练兵，全球市场挣钱”。国内竞争越激烈，我们越要主动深度参与，因为在这里锤炼出的团队最具战斗力，对用户的理解也最深刻。

全球没有第二个市场像中国这样，有源源不断的顶尖人才——大量的985、211优秀毕业生，勤奋学习、快速成长，然后再向全球发展，这些人才是我们参与全球竞争的重要优势。

现在很多出海者总想走捷径，进入某个国家后觉得当地发展缓慢，想靠降维打击轻松取胜。我认为这些人低估了出海的难度。未来，中国企业会在世界各地无处不在。你在海外赛道里面临的最大的竞争对手，从来不是本地对手，而是来自中国——这些迎难而上的同胞们，他们在组织效率、洞察力和营销方法论上还在持续精进，整个赛道会随之进入更高竞争维度的2.0时代。

这几个例子都说明，我们一直在走与别人不同的路，通过差异化能力沉淀建立长期壁垒。

蓝鲸科技：万兴科技如何实现短剧出海？

吴太兵：万兴科技并非专注于内容的企业，而是致力于赋能他人创作内容。我们的拳头产品Wondershare Filmora在过去十多年里，已累计服务超过4亿用户。在这个过程中，我们对国外用户有了深入了解——他们制作作品时发自内心的热爱，以及愿意为优质工具付费的习惯，都给我们留下深刻印象。

过去很多人习惯将外国和中国做简单对比，但所谓的“海外”其实涵盖了200多个国家和地区，各个区域的差异非常大，其中绝大多数地区的经济发展水平还赶不上我们。

所以，我们至少可以看到两条路径：一条“向上走”，一条“向下走”。“向上走”，我们短时间内确实做不出好莱坞级别的大片，那只是一部分用户的需求；“向下走”，东南亚和“一带一路”沿线国家，他们跳过了PC互联网时代，直接进入移动互联网时代，内容消费需求非常大。

如果企业能将好莱坞优秀导演的创作经验沉淀到大模型中，用AI实现短剧内容的批量化高效产出，精准匹配这些市场的海量内容需求，从商业角度看，将获得巨大成功。

作为从业者，我们过去总在仰望好莱坞，但我相信，未来五年十年，全球内容产业新的“好莱坞”一定在中国。

蓝鲸科技：短期来看，公司国内外营收占比有怎样的规划目标？

吴太兵：相对理想的情况是实现国内外业务齐头并进，其中国内市场短期侧重营收规模增量，海外市场则主要承担利润贡献的职能；长期两者形成互补，协同发展，实现用户规模和token用量的持续增长，这是我们现阶段的策略方向。

从更长远的视角看，我们希望形成国内国际双轮驱动的均衡格局，而不是单纯依赖某单一市场。