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创始人忧虑成真,lululemon 不该追求所有人

创始人忧虑成真,lululemon 不该追求所有人

6 月 27 日早晨,三里屯的路人好奇地驻足注视着上百位瑜伽爱好者的一举一动。他们坐在各自的瑜伽垫上,聆听着一位身姿轻盈的 “大使”(Ambassador)给出的口令和序列,延伸他们的肢体,控制他们的呼吸。他们面朝 lululemon 最新的三里屯门店,简洁的白色流线型格栅右上方悬挂着这个品牌鲜亮的 logo 标识。之前多年,这个三层独栋的位置属于快时尚巨头 H&M。

在此之前,lululemon在三里屯太古里北区下沉广场靠近电梯的位置待了7年半,如今它挪到了三里屯太古里南区沿街路口,与阿迪达斯的独栋相邻。

lululemon 起步靠的是一款黑色的女士瑜伽裤。创始人奇普·威尔逊(Chip Wilson)第一本书的名字就叫《Little Black Stretchy Pants》(小黑弹力裤)。如今,这个品牌已经不再那么强调瑜伽、不再那么强调女性。中国区的新任品牌大使是 F1 车手和电影里扮演拳击手、瘦了 100 斤的明星。

lululemon现在也卖拖鞋、头绳、跑鞋和男士休闲衬衫——它看着更像一个综合的运动大卖场,比过去更多颜色、更时尚。这和创始人关于这个品牌的畅想完全不同。

“品牌核心身份的关键在于了解你的市场,而不是试图向所有人卖一切。”威尔逊近期对我们说。这是他重复多年的批评,只是以往都被lululemon高涨的股价所盖过,但今年以来,lululemon股价暴跌40%——同期美股标普指数涨了16%。

威尔逊2015年在争议中离开lululemon,这位个性有些偏执的运动狂人没有停止观察和批评它的发展。虽然他还留着8%左右的股份。

威尔逊是一个骄傲的品牌创始人,也是一个有号召力的社会活动家。他自信于,“我们创造了有史以来人们着装方式的最大变革”。

近几年,他对技术服装的热情转向始祖鸟母公司亚玛芬体育(Amer Sports),他出资近 10 亿美元购买亚玛芬体育约 21% 的股份,还为这家公司做顾问。

今年4月,威尔逊对我们回顾了他早期如何创立和发展这个品牌,通过革命性的产品引领了流行,也分享了他对这个品牌现状的看法。相比过去,他表达略有收敛,但指向清晰——“lululemon董事会的观念可能有些旧,也缺乏敏锐的市场洞察力,使公司容易受到竞争对手的攻击。”“我们的核心受众是有运动习惯的、时间紧张的成功人士”。

他认为lululemon由于错失机遇、制定错误的策略,“现在只有其可能市值的一半”。

今年1月,这一轮股价暴跌前,威尔逊抨击lululemon说,男士衬衫这类更偏时尚的产品偏离了生产高品质运动服的使命,靠它们赚的钱最终会变成“坏利润”。

不过,现任 CEO 卡尔文·麦克唐纳(Calvin McDonald)回击了他的操心,说威尔逊在过去十多年和公司 “完全没有任何关联”。他还提醒人们,在威尔逊任 CEO 的时期,公司收入只有 8000 万美元左右,现在公司收入即将达到 100 亿美元。

权威评级机构晨星的一位分析师也说,“他想说什么说什么,但是数字表明公司不需要他”。2007年lululemon上市,近15年股价翻了50倍,2022年市值超越阿迪达斯,成为仅次于耐克的全球第二大运动品牌。

创始人忧虑成真,lululemon 不该追求所有人

数字曾让人乐观到忽视威尔逊的警告。现在,数字又让人想起威尔逊的警告。

今年一季度,贡献lululemon七成收入的美国市场收入增速放缓至3%。这个原先不常打折的品牌,近几年更频繁地打折。产品线在扩张,但经营效率在最近五年连续降低,库存周转天数从2020年的96天增加到2024年的126天。

威尔逊时期的lululemon很少打折,以至于2013年第一次在美国东海岸办打折活动的时候,《纽约客》文章漫画式地描述了相关场景:不少人连夜坐火车赶来抢购。一群女人穿着黑色紧身裤下车,互相招呼着“跟上穿莱卡的!”一个员工用T恤发射枪往结账的长队里喷射免费的帽子、头带和人字拖,人们欢呼着哄抢。

在1998年品牌创立后的15年里,lululemon以实用和舒适“打败”了时尚,改变了人们穿衣服的方式,女性们把lululemon的瑜伽裤从家里、瑜伽馆里直接穿上了街头。威尔逊是这一潮流的开创者,他通过创造一个全新的品牌成就了这种文化奇观。

更好的“小黑裤”与反传统的态度

在瑜伽之前,威尔逊成功预测了冲浪、滑冰、单板滑雪等多个细分运动市场的兴起。他的判断方法带有神秘色彩,更多是一种直觉,“如果短时间内看到某件事三次,那它会在五到七年后出现在主流公众视野中”。

1997年,威尔逊卖掉他创立的冲浪和滑雪用具公司,他唯一看得上的工作是去耐克当CEO。第二年,他在一篇文章里读到“瑜伽”、在别人闲聊时又听到一次,还被一张电话亭上的海报吸引去上了瑜伽课。他知道,应该把做运动服装的经验转到瑜伽裤上了。

在1998年,北美的大学毕业生中60%是女性,20年前,这个数字是20%左右。高学历女性群体将普遍延迟生育时间,获取更多在职场发展的机会——威尔逊把她们叫作“超级女孩”,预测她们会比上一代独立女性更注重平衡工作和生活,追求身心健康——而瑜伽是她们的最佳选择。

威尔逊租了一间工作室,为了分担房租,他和一个瑜伽班共用空间。在这里,他把 lululemon 的愿景确定下来——“创造帮助人们更长寿、更健康、更有趣的产品,将世界从平庸引向伟大”。也是在这里,他创造出了后来的 “小黑裤”(Groove Pants)。

威尔逊对衣服极度挑剔,他曾表达:“大多数服装上的每根纤维、每条接缝、每种剪裁、每种颜色都让我感到烦躁。”他希望自己设计的运动服穿起来“像赤裸身体那样自在”。设计“小黑裤”时,他首先对裤缝发起挑战——要把它挪到裤子外面。

“我像运动员那样思考。”威尔逊说。他青少年时是专业游泳运动员,经常听到女性队员们抱怨泳衣肩带设计得不合理,数千次划手后腋下会被磨出皮疹。他成年后练习跑步、铁人三项,大腿常被短裤内侧的接缝擦伤。为了消灭裤缝,他买了两台日本缝纫机,研究“平缝”技术,让裤缝能好看地缝在外面。

买缝纫机花掉的8万美元应该是lululemon回报最高的一笔投入。外裤缝不仅不再摩擦大腿,还能凸显臀部曲线——这是消费者对“小黑裤”上瘾的关键原因,后来也吸引到越来越多不运动的女士买单。

威尔逊在一种冲浪短裤上发现前腰低、后腰高的设计,把它用到瑜伽裤上。这个设计如今看很正常,但在“小黑裤”诞生时,市面上的老式裤子正相反,都做了更高的前腰来遮盖腹部赘肉。

偏执的威尔逊认为“超级女孩”不需要遮肉,她们更需要这样的设计:更低的前腰方便散热。做下蹲动作时,低前腰减少衣料堆叠在一起的不适感,高后腰避免走光。

“这是lululemon成功背后隐藏的宝藏。”威尔逊至今对他的发明感到自豪。

他痴迷于研究服装技术,在全球各地收集有特点的小部件,一个漂亮的拉链头、一种柔软的面料或者一条裤子的下摆,样品逐渐在公司堆出了一间小型博物馆。他构思产品时不会照搬这些设计,而是给它们找到更好的用途,“把来自不同样品的完美的小创意融合成一件完美的衣服”。

威尔逊设想出一位最典型的“超级女孩”Ocean,32岁,事业有成,热爱运动,有自己的公寓,养了一只猫,拥有结婚与否的自由。他越具体地想象Ocean的生活,越知道怎么去做产品。

因为Ocean注重品质,所以威尔逊投入一笔大钱研究面料预缩水技术,让衣服不容易在清洗和烘干时变形。

因为Ocean日程繁忙,她的运动服要能从健身房、瑜伽馆直接穿去喝咖啡、购物甚至办公。威尔逊和团队研发排汗功能更强的尼龙面料,用一块菱形补裆和两倍的面料消除“尴尬线”,同时也借鉴意大利设计风格,让运动服变得修身、挺拔、精致。

“拥有lululemon的产品五年后,女士们会知道这是她们做过的最好的投资。”威尔逊说。

威尔逊在同行都用经销商开店的时候做起直营。在lululemon,店员是“产品教育家”,向顾客解释为什么裤子有“裸感”,介绍面料背后的技术,分享怎么养护,就像岗位招聘介绍中写的,“让客人在离开我们的门店时能学到一些东西”。顾客才可能愿意掏比均价贵两倍多的钱。

直营消除了中间商,让威尔逊有更多利润研发新面料。他不断给供应商提出新想法,把银、竹、木炭、椰子、大豆这些不寻常的原材料加入纺织品,实现速干、排湿、除菌等性能。

不仅靠更好穿的衣服,威尔逊塑造品牌的方式也让lululemon吸引到大批“狂热信徒”。

他精心设计了品牌名:首字母l小写,以免像一些专注男性市场的运动品牌那样“咄咄逼人”。注册商标时,不用athletic(运动)来描述公司业务,而是在词语末尾加了个“a”,变成一个意大利式单词athletica,为了和那些“散发汗臭味”的传统体育商店区别开。

lululemon购物袋也变成威尔逊布道的工具。他曾经在上面印了这样一句话:“可口可乐、百事可乐和其他所有碳酸饮料将来会被视为香烟。出色的营销,糟糕的产品。”他宣告lululemon的产品不是为喝碳酸饮料的人准备的。不管是不是事实,“超级女孩”会受其鲜明态度的吸引,从而加深品牌认同。印满宣言的购物袋成了社交货币,女孩们用它装午餐带到公司,还有人愿意花5美元在eBay上买这个袋子。

“(细分运动领域)品牌都是通过反传统建立起来的。”威尔逊在回顾创业生涯的书《lululemon方法》中解释他的方法,“先创建一个‘部落’,再由他们营造一种社会风尚,鼓励其他人效仿。”

他说的“部落”感,有人将其讽刺为“邪教”,一些门店直接把“邪教”(cult)喷到橱窗上反击,表达自己的骄傲。

2007年lululemon上市,在第一次股东大会通知中,威尔逊要求参会者“不允许穿任何带有牛仔面料的衣服”。十年后,美国人口普查局的数据显示,美国女式针织弹力裤的进口量第一次超过牛仔裤。李维斯也不得不在牛仔裤里加入弹性面料和塑形设计,适应新趋势。女性穿紧身裤出门而不用顾虑是否“得体”、更在意自己是否舒适。

《lululemon方法》,[加]奇普·威尔逊著,赵磊译,中信出版社2024年5月版。

更多的设计、更少的面料专利

2024年,lululemon做产品早就不再依靠一个偏执的家伙的头脑。在公司温哥华总部地下,一个类似“秘密基地”的空间里,几十位神经科学家、生物力学专家和机械工程师们监测着人类在不同环境下的大脑活动,通过3D图像研究人们各不相同的走路方式,连人在触摸面料时的手感也能转换成数据。

这些科研成果推动产品创新,但lululemon的技术壁垒正在被打破。

lululemon和它的粉丝经常强调面料,但据专利研究公司GreyB,lululemon在2003年至2024年公开的专利中,设计专利有255组,面料专利只有4组。

威尔逊在2011年观察到运动休闲服装市场增长提速,向当时的董事会提议购买公司顶级供应商儒鸿50%的股份,“围绕技术面料的生产挖掘出一条巨大的护城河”。不过建议被董事会驳回。

“我感到世界正在追赶上来,快要超过我们了。”威尔逊描述了当时的沮丧。

2017年,亚马逊宣布和儒鸿合作,生产自有运动品牌,lululemon的股价随即下跌。儒鸿也是耐克、阿迪达斯、Gap等全球品牌的供应商。Gap子品牌Athleta用于瑜伽裤的专利面料“Pilayo”和lululemon核心面料“Luon”的成分相差无几。

近年lululemon财报会例行列出一条“风险因素”——“我们的面料和制造技术通常没有获得专利,竞争对手可以模仿。如果竞争对手以更低的价格销售类似产品,我们的净收入和盈利能力可能会受到影响。”随着竞争加剧,这种风险变得越来越现实。

lululemon更多精力放在扩展产品线,试图把产品卖给“超级女孩”之外的所有人。2022年lululemon推出运动鞋,还没有像当初做瑜伽裤那样拿出具有革命性的产品,还被耐克起诉侵犯其鞋类面料专利Flyknit。这项专利的有效性在法律上还有争议,但这次诉讼可以看出运动鞋领域是谁的主场。

同为耐克的挑战者,新兴瑞士跑鞋品牌昂跑给人留下了更深的“技术派”印象。昂跑创始人之一是瑞士长跑名将、铁人三项冠军,专注于改良鞋底,目标是变革跑步体验。“LULU”股价下跌四成的这半年,昂跑的股票“ONON”涨了将近四成。它像在重演lululemon过去成功的叙事。

在创始人不断指出lululemon偏离技术服装的品牌核心的时候,现任CEO麦克唐纳觉得问题在于紧身裤的颜色做少了——在2024年第一季度财报电话会上,麦克唐纳说,紧身裤等女装关键品类没有足够的新颜色来满足消费者需求,导致品牌在美国市场错失了一些机会。

2023年,lululemon吸引到更多“Z世代消费者”,他们比之前品牌的核心客群更年轻,喜欢更多彩的颜色和小尺码。lululemon需要努力抓住这群年轻人。据麦肯锡的一项调查,2024年以来,受到通货膨胀、对就业前景预期降低等因素影响,美国消费者花钱普遍更克制。只有高收入的Z世代消费者在“逆势”花更多钱,过去半年在服装配饰等领域提高了消费档次。

不过,竞争对手 Alo Yoga 看上去更时尚,更能吸引北美 Z 世代。Alo Yoga 每两到三周就上一种新颜色。Gigi Hadid、Kendall Jenner 等超模、BlackPink 的 Jisoo 等明星都穿上 Alo Yoga 的标志性运动套装。Alo Yoga 的销售额在最近三年连续三位数增长,尽管绝对值只是 lululemon 的十分之一,但它迅猛的增长势头让一些机构下调了对 lululemon 的评级。

近十年来,lululemon产品定位趋向时尚化、休闲化。只看运动背心这个品类就能看出明显的变化:2010年代初的新品多是基础的工字型,配上“我只想跑步”“超越极限”这类名字。2020年代的新品则加上了不规则肩带、局部镂空、细吊带等各式没有任何功能的设计,一款名为“标志魅力”的背心甚至在两条背带之外又做了一条纤细的一字肩带,挂上logo吊坠。

据久谦数据,lululemon 每年推出约 6000 个 SKU,外套的售罄率约为 60%,T 恤的售罄率只有大约 40%。现在 lululemon 网站设有 “我们做太多了”(We Made Too Much)专区,每周四上架一批打折商品。与此同时,外套、小尺码弹力裤、双色手袋等热销产品的库存又经常不足,库存管理问题在近三年里始终存在。

lululemon库存周转率近五年连续下降,已经降到3(一年三轮)以下,而同是直营的Zara的库存周转率是12,经营效率是前者的4倍多。Zara基本款比lululemon少得多,滞销风险本来更大,但Zara依靠数据捕捉时尚趋势、生产端灵活响应,实现更快、更有效率的时尚。

越来越时尚、休闲的 lululemon 也正在模糊最初的个性。近几年,lululemon 把 “On the Move” 系列产品视作未来的重要增长点。这个系列用高性能面料做日常休闲服装,定位是满足疫情后消费者重返岗位的着装需求,男士长袖衬衫等看起来 “很不 lululemon” 的产品就在此列。

运动休闲市场有望在2028年达到5000亿美元量级,lululemon的新老竞争对手都在拼抢市场份额。

耐克 2019 年推出瑜伽产品,被安踏收购的 Maia Active、Shein 旗下的 GLOWMODE 等新品牌也都在研究面料的手感、拉伸率、回弹率,试图制造 “裸感”。做内衣的爱慕、内外开始做瑜伽裤,迪卡侬也推出了瑜伽服。国内市场瑜伽裤价格带已经很充实,这些新品牌价位通常在 150 元-400 元。集中在义乌海宁一带、过去做打底裤和丝袜的工厂纷纷转型做白牌瑜伽裤,均价通常不到 100 元。澳大利亚品牌 Lorna Jane、英国品牌 Sweaty Betty 都开始进入中国市场。

是lululemon开启了这一波技术服装潮流,但在20多年的高速发展后,它正在被模仿、被替代,消费者有了更多的选择。

从百亿美元到千亿美元

如果不是2024年第一季度中国大陆市场收入大涨45%,lululemon的股价会跌更多。据久谦咨询数据,lululemon国内线下门店坪效2024年5月达到每月每平方米12648元,同比增长27%。目前坪效比lululemon高的10个服饰鞋包类品牌中,除了始祖鸟,全是奢侈品品牌。

lululemon 2023 年抖音电商销售额 1000 万元,2024 年至今销售额已经达到 8000 万元。中国是个非常独特的市场,人均使用 3 小时社交网络、短视频;电商覆盖所有人,购物中心深入县城。一个风潮在这里能更快渗透所有核心受众,触达那些愿意花 1000 元买瑜伽裤、花 500 元买拖鞋和花 80 元买一个发圈的人——这也意味着高速增长或许会更快见顶。

lululemon过去依靠足够强的品牌内核成长为百亿美元营收的大公司,但现在它的增长正在稀释品牌核心。这是每个新锐品牌在变成更大公司之后都面临的问题。一些公司在变化中平庸下去,另一些公司却能在扩张中找到新方法,让规模强化品牌优势。

1984 年,耐克站在十亿美元营收的门槛,在运动鞋领域和阿迪达斯、锐步激烈竞争,进入服装领域的尝试也不成功。十年里的第一回,盈利下降约三成。创始人菲尔·奈特(Phil Knight)不禁感叹:“奥威尔是对的:1984 是艰难的一年。”

但他在这一年做了一个扭转性的决定,奠定了此后40年的发展:签下当时的篮球新秀迈克尔·乔丹。

乔丹本来只想签约阿迪达斯,甚至不愿意上飞机去跟耐克谈。耐克迫切地想从田径领域切入更受大众关注的篮球领域,开出市场价格 1.5 倍的合约,承诺推出专属球鞋 Air Jordan 并给他分成,他这才接受。在此之前,没有品牌会给运动员分成。

后来证明,乔丹带来的收益远远超过耐克付出的成本。他们合作推出 Air Jordan 球鞋,原本的目标是在第四年卖出 300 万美元,实际上一年后就卖出 1.26 亿美元。

“耐克是一家营销驱动的公司,产品是我们最重要的营销工具。”菲尔·奈特在1992年接受采访时说。而仅仅几年前他还觉得自己创办了一家产品驱动的公司。耐克绑定运动员,营销运动精神的策略一直用到今天,耐克扩展新品类时先签约具有潜质的新人或者明星运动员,增加营收的同时也在加深“专业运动”这一品牌心智。

安踏则在过去十年里重整销售渠道,由经销转直营,成功收回了渠道的控制权。近万家自营门店让它在拿到FILA、迪桑特、始祖鸟品牌之后可以快速调整门店和产品、灵活上调价格。

2012年,安踏营收第一次超过李宁,成为国内第一运动品牌。也在这一年,安踏增长背后的经营问题暴露出来:此前通过经销体系开新店快速拉动业绩的方法失效,过去对增长的超高预期也导致严重的库存压力。

安踏创始人丁世忠在2011、2012年密集地去500多个地级市,随机巡店算坪效,反思经销体系的问题。他随后要求所有店面用ERP系统实时监控销量,迅速关掉不愿配合和效益不好的店。品牌订货会也从一年4次改成6次,由安踏一方更精细地指导经销商订多少货。

“经销商根本没法承担(责任),他卖不动压一季货你就完蛋了,所以你要更多地转换角色。”丁世忠回忆这次变革时说。他从2012年起就以入股形式逐步加强对经销商的控制,转向直营。当户外风潮开始,整个集团得以快速转型。

耐克、安踏这样的公司之所以能再迈上一个台阶,是因为找到了新办法或解决了关键问题来支撑其扩张。

lululemon是这一轮全球新着装方式的开创者,经历了壮大、引领、快速扩张的节点,如今市值360亿美元,不到耐克的三分之一。但如果要成为千亿美元的公司,它需要回答很多问题——比如其创始人威尔逊11年前持续到今天的提问。

那时,威尔逊在lululemon经历质量危机后短暂回归公司一线。他问当时的CEO:“除了一份三年运营战略计划,我们是谁?竞争每天都在变得更激烈,我们和他们有什么不同?”lululemon如今的掌权者可以屏蔽一个已经出局的创始人的“聒噪”,但不能无视这一问题本身。

(责任编辑:zx0600)

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