零售商超的货架，为什么不能盲目实施宽类窄品？

折扣业态在国内零售市场的全面渗透，正在频繁激活一个词——“宽类窄品”。

仅一年时间，超盒算NB从约300家门店扩张至超550家（截至8月29日），增速约83%；美团快乐猴去年8月开出首店，最新公布的全国门店数量是68家，22家门店在筹备中；硬折扣鼻祖奥乐齐ALDI去年4月走出上海，截至9月门店数量已突破120家。

细数这些快速扩张的头部折扣品牌，绝大部分都在走“宽类窄品”的选品路线。

以超盒算NB为例，全店只有约1500个SKU，仅为传统大卖场的十分之一。每个品类保留少量经过数据验证的高复购单品。快乐猴超市定位社区硬折扣，店面经营面积1000平方左右，SKU控制在1500个左右，远低于传统超市单品配比，选品逻辑“宽类窄品，快上快下”，每个品类只保留2-3个爆款。

根据公开报道，今年6月26日，超盒算NB在北京的首批6家门店开业时，其商品规划负责人若余曾经这样总结“宽类窄品”的概念——“宽类”指覆盖一日三餐和日常刚需的品类宽度，“窄品”则是每个细分品类只精选头部商品，减少消费者的选择焦虑。

“窄品”意味着砍掉大量冗余的SKU，只精选每个品类下的少数SKU，以实现坪效和动销的最大化。短期来看，对于处在巨头快速扩张压力之下、焦虑出路的传统零售商超来说，宽类窄品不亚于一剂提效灵药。

“如何让商品更加高效，是不是一定要减少同一品类的商品，这是一个问号。”零售琦葩说主理人王琦告诉《第三只眼看零售》。

在采访过程中，多位零售业内人士向《第三只眼看零售》提到，如果零售商只看到宽类窄品这个点，而忽视了实际需要匹配的客群，盲目按照动销排名砍掉商品，很容易误入歧途。这也是很多零售商越学越废的根本原因。

宽类窄品为什么流行？

宽类窄品这一说法之所以迅速流行，原因在于有效。

大卖场时代，传统商超垄断渠道，提倡一站式购物，商品覆盖面广。彼时零售市场供不应求，超市更像是一个货架租赁商。“作为零售商，不需要经营商品、卖场、顾客和员工，甚至不需要出流动资金。只要选址足够好，不愁客流。”王琦谈到。

在以往的零供关系中，零售商靠渠道垄断赚取收益，品牌商也愿意支付高额的通道费用，视商超货架为重要的展示渠道。在这一模式下，超市货架上的商品更加密集。各种进场费用、促销费用也叠加到了供应商的商品定价中。

在当下渠道多元化，尤其折扣业态兴起的背景下，传统供销模式的价格优势被击破。零售商从依赖货架租赁模式，被动转向提升商品本身的经营能力。

另一方面，消费者本身也在发生变化，以往大而全的品类，需要消费者花更多的时间比较价格、成分、规格。零售商需要从消费者角度考量，简化SKU数，降低决策成本。

从折扣业态中衍生出来的“宽类窄品”，背景是传统零售模式的效率亟待提升。这种效率上的提升，首先冲击了以往低效的买货架模式。“300-500个品一天就能卖2万块钱，3000-5000个品也能卖这么多钱，怎么选？”一位资深供应链专家告诉《第三只眼看零售》。

渠道被分流，原有的进场费模式被瓦解，更多的SKU意味着更高的管理成本。这也倒逼零售商主动去淘汰掉一些滞销品。宽类窄品的目的，是实现效益最大，效率更高，可复制、快推进。“过去买货架的钱，要靠卖商品去赚回来，让员工聚焦于大单品的能力，这是提升效率的问题。”这位供应链专家说。

在当下的市场竞争环境里，宽类窄品之所以能够迅速流行，“还是因为传统零售商超太低效了。”王琦谈到。仅仅是意识到这一点的零售商，也能在短期内通过精简SKU，砍掉无效商品，降低库存，让账面变好看。

但一些传统零售企业，盲目地砍掉冗余的SKU，则进入了另一个误区。商品销售不好的原因，有可能不是商品本身的问题。不去经营商品、卖场、顾客和员工，任何一点都会导致店里的货卖不出去。收窄SKU数量，也只是简单地处理了问题的表象。

对于当下急于转型的零售商来说，提升上游供应链的效率，比面对不特定的消费者更容易实践。从商品上做优化，需要和少数特定的工厂对接，找到合适的商品。但是在门店端，应对消费客群的变化，是更专业庞杂的工作。“同一个消费者，每天的一日三餐需求，情绪变化，都不一样。”王琦说。

单一模式容易陷入同质化竞争陷阱

宽类窄品虽然完成了一些流通环节效率的提升，但另一方面，它也代表了一套相对单一的选品逻辑。

与国内不同，在欧美、日本，宽类窄品更多出现在折扣店。国内的零售商超，这两年普遍有切入折扣赛道的倾向，或是开出新的品牌折扣店，或是通过推行宽类窄品，优化商品结构。

但宽类窄品本身的边界需要厘清。

“胖东来和普通商超，同样是精简SKU，消费者更信任的是胖东来的选品能力。”龙庭商贸总经理李新涛告诉《第三只眼看零售》。普通商超，本身就没有建立起消费者的信任，选出来的商品也不一定会吸引顾客。这一点体现的是零售商本身的品牌影响力。

另一方面，门店的定位和消费客群的细分同样有区分。按照宽品类、窄单品来说，一款无糖茶，在社区小店可能上2个单品，但在综合超市，可能会有很多种口味的单品，因为商超需要满足自己不同消费层次顾客的需求。

如果忽视本来的消费客群，盲目地通过单一的选品逻辑去精简SKU，只会走向一个陷阱：SKU重合、同质化下的价格战。

宽类窄品的逻辑，指向提升商品的周转，通过提高复购率来带动销售。一位资深经销商曾经告诉《第三只眼看零售》，现在零售商对商品的动销和毛利都有考核。

这一点单拎出来并没有太大问题。问题在于，在SKU减少的情况下，每一件上架的商品被要求创造更高的效益。而精简后的SKU越少，意味着不同零售商之间，商品的重合概率更高。在短期提升了效率之后，很快就会陷入同质化竞争之中。

区域零售商超集中力量去做宽类窄品，在电商零售巨头下沉时，只是拿自己的短板去和别人的长处较量。大规模采购、优化效率，本身就是互联网零售巨头更擅长做的事情。“这相当于拿鸡蛋去碰石头。”王琦告诉《第三只眼看零售》。

而且，如果把宽类窄品当成了通用解法，一刀砍下去，最容易被砍掉的是结构性商品。原因在于，采购考核的是动销率、周转和毛利额，结构性商品这三项都不好看，砍起来也不心疼，账面效果立竿见影。

这种效率为先的单一标准，被验证有效以后，没有人会怀疑。之后毛利结构的塌陷，需要过一段时间才能显现出来。但经过前期的SKU精简后，零售企业已经不太容易找回从前的品了，供应商换了，货架位置也没了，员工也不会卖了。

从消费者角度出发，而不是商品数量上出发

“一个成熟的零售市场，消费者体验到的商品和服务，一定是更加丰富多元。这也决定了未来国内的零售业态，也是百花齐放的。”王琦告诉《第三只眼看零售》。

以生鲜蔬菜为例，国内零售市场更多以蔬菜单品来进行售卖。在日本零售市场，青椒旁边一般会放竹笋和青椒肉丝的调味料等，通过一盘菜的形式去卖，满足消费者更深层次的需求。一款土豆在永旺超市可能会有20个SKU。“如果以宽类窄品来衡量的话，基本是无法成立的。”王琦说。

两者最大的不同在于，一个将重心放在了商品端，一个将重心放在了消费者的需求洞察上。

从名称上也能看出这种差异，日本零售企业没有采购部门这一说，而是叫做商品部。一个商品的全生命周期，从研发、选品、营销直至售后，都由商品部负责。

在当下的国内零售市场，以互联网企业和外资企业为代表的头部折扣店品牌，全国化扩张趋势明显。在这种压力之下，传统零售商超将更多的精力放在了去除中间商、压缩供应链成本上。

相比于直接去面对不特定的消费者，缩减SKU和压缩供应链成本明显更容易看到账面成绩。与国外市场不同的是，零售商也可以将一部分商品周转的压力，转嫁到经销商或供应商。那么，洞察消费者和销售商品的能力就没有那么紧迫。“反正还可以再挤一挤”。王琦谈到这个现象时说道。

从这个角度看，宽类窄品，更像是国内零售企业抓住的一个可以迅速付诸实践的动作。

“用‘宽类窄品’解读山姆和奥乐齐这些外资企业的战略选择，是国内零售行业的一个普遍误解。人们误以为做到了‘宽类窄品’就能像它们一样获得成本优势，并在价格上超越同行。其实，这些企业原本的着眼点就是提高供应链效率和成本控制，‘宽类窄品’仅仅是他们这种努力的一个自然结果，而不是起点。提高供应链效率离不开与上游供应商的深度合作，简单地从控制SKU个数入手，无异于缘木求鱼，本末倒置。”元旨数据科技创始人张智强告诉《第三只眼看零售》。

一些零售业内人士告诉《第三只眼看零售》，即便是在折扣业态，宽类窄品也不是唯一的解法。日本唐吉诃德，同样是折扣业态，其SKU数量和商品丰富度远超行业平均水平。

《第三只眼看零售》曾经专访过ALDI前荷兰董事总经理马克·胡珀曼斯。他提到了当年ALDI进入荷兰后，与当地最大零售商AH超市之间竞争的故事。

一开始，ALDI以比当地的龙头零售企业AH超市平均低20%-30%的价格优势迅速占领了市场。AH超市并非折扣业态，后来凭借自有品牌以及强大的促销手段从ALDI手中赢回了部分消费者。

二者激烈竞争之时，欧洲另一家折扣店巨头Lidl进入了荷兰市场。与ALDI不同，Lidl除了低价策略之外，主打更新鲜的商品和更丰富的SKU，也迅速获得当地消费者的认可。ALDI遭遇荷兰本土AH超市和后来者Lidl的两头夹击，开始反思自己的经营策略：一味强调价格优势而忽略了消费者在发生变化，于是开始注重新鲜和商品的丰富性。但ALDI固守原来的低价策略，也使它慢慢失去了一些消费者。

这或许能够给国内的零售企业一点借鉴思路。