餐饮低价战争，百胜中国怎么找利润？

百胜中国收获了历史最高总收入的季度。据其昨日发布的季报，其2024年三季度核心运营利润同比增长18%。总收入达到30.7亿美元。

在消费低迷、行业残酷竞争的背景下，这是少见的增长。2024年上半年，北京年主营业务收入大于等于200万元的餐饮企业利润同比下跌88.8%，每卖100元只能得到3毛7的利润。相对稳定的快餐服务利润同比也跌去近一半；上海年主营业务收入大于等于200万元以上住宿和餐饮业企业营业利润为-7.7亿元。

就在两年前，咖啡靠补贴烧钱卖到九块九是大新闻。而如今，九块九的选择越来越多，越来越普遍，不止咖啡。进入中国37年、拥有约40万员工的餐饮巨人在转身，适应一个九块九可以买到汉堡、炸鸡、咖啡的竞争生态。这家公司越来越多谈论“质价比”、提速加盟、开出更多小店。旗下的肯德基开始卖九块九的汉堡，开出500家咖啡专门店（肯悦咖啡），提供多款九块九的咖啡饮料；通过营销，它将每个星期四变成节日；开放加盟，用更低成本开出更多的店，推出的小店型最低加盟成本在50万。

同属于百胜中国的必胜客也在变化，它开始卖 9 元的炸鸡、19 元的披萨，常规门店标志性的红屋顶变少了一些，取而代之的是内部认为 “很有希望” 的新店型 Pizza Hut WOW。

今年5月至今，3500多家必胜客门店中的150家在原地改头换面：除了红屋顶，同样不见的还有彩色吊灯、深色大圆桌所呈现的传统美国家居风格。

走入淡黄色明快装修风格的必胜客WOW店，不再有专人引位，“自助取水”的提示也被贴在显著的位置。店中增加两人对坐的小桌，一些店还有可供单人用的不锈钢小方桌，刚能摆下一盒披萨、一杯饮品。

翻开菜单，你会看到29元的和牛披萨、15元的鸡肉意面，以及炸鸡和芝士薯泥等20多款定价9元的菜品。此前必胜客门店几乎没有价格低于10元的菜品，新定价让一些消费者想起日本餐饮连锁品牌萨莉亚。

我们 10 月做了对比，WOW 店菜单更精简（SKU 106 个，常规店 126 个），面向一人食场景设计。常规店的披萨多为 390g-540g 的 2-3 人份，小食单品 19 元左右，组合售价 39 元 -79 元。WOW 店去掉了双拼披萨和多人套餐，多出 1 人份的 250g 左右的披萨；小食单品普遍在 9-19 元，组合的分量更小也更便宜，有两种选择：19 元、29 元。

常规店型的披萨超过30种，光榴莲馅料的披萨就有8种可选——在中国必胜客，每卖出四个披萨中就有一个是榴莲披萨。今年至今，必胜客已经售出近3000万份榴莲披萨。WOW店披萨馅料组合仅有14种左右，靠换成奶酪卷边把SKU翻了一倍。

相比过去的家庭聚餐，WOW店在争取“一人食”群体，人均消费从常规店型的约70元降到30-40元。

百胜中国刚发布的2024年三季度财报上提到，尽管WOW店堂食客单价有所降低，但同店销售额“显著增长，主要受惠于成功吸引新客群”。

WOW店各项细节的调整都指向提升运营效率、精简成本。

在WOW店后厨，店员常常左手操控自动炒饭机、右手煮意面。他们挤在炒饭和意面上的番茄酱也是专为WOW店研发的，能“一酱多用”，适配更多食物。

一位熟悉必胜客业务的人士解释，百胜中国的产品研发部门为WOW店设计食物时，会重点考虑提升原材料复用率。比如，必胜客常规店原料中有三种做披萨的面团，制备方法各有不同。WOW店只用一种面团，这能明显减少制备时间。细微到番茄酱、面团的种种变化让WOW店原材料SKU比常规店少了大约两成。肯德基的创新也用类似的方法，比如将吮指原味鸡和土豆泥组合成原味鸡汉堡，这种创新不用增加额外的原料和设备。

过去必胜客常被拿来和达美乐比较，而WOW店的直接对手变成被称为“穷鬼餐厅”的萨莉亚和客单价33元的尊宝披萨。国内首家必胜客WOW店开在广州，一位百胜中国内部人士说，因为他们“想在餐饮竞争最激烈的地方验证新店型”。

首店旁边几十米处就开着萨莉亚，而全国三分之一的萨莉亚都开在广州。百胜中国内部人士认为，WOW店不仅价格有吸引力，它现场制作披萨，还提供海鲜类产品，如39元一只的“小青龙”、49元一份的帝王蟹块。接下来，必胜客会更快地复制WOW店型，到年底开出200家。

更低成本、鼓励加盟，把店开到更多地方

百胜中国拥有必胜客和肯德基在中国大陆的特许经营权，是国内规模最大的连锁餐饮企业，目前有15000多家店，服务中国三分之一人口。它还想变得更大。

在2023年投资者日上，百胜中国CEO屈翠容说，2026年百胜中国总门店要达到20000家。她也曾提出集团要“到2026年服务中国一半的人口”。

百胜中国正在加速放开加盟。据最新季报，百胜中国在2024年三季度净增438家门店，加盟门店占新增门店的比例从上季度的25%提升到33%——过去，百胜中国加盟门店总数常年不超过10%。屈翠容预计未来几年肯德基的净新增门店中，加盟店的比例将逐步提升至40%到50%，必胜客则提升至20%到30%。仅靠直营店就足够赚钱的时代结束了，百胜中国未来会更多地与加盟商分享利益。

百胜中国正在以加盟模式进入过去难以触及的“战略位置”、开直营店不够划算的偏远地区和低线城市。战略位置指的是高校、景区、医院、高速公路服务站等特殊渠道，这些点位对百胜中国来说几乎是空白地带，而全国有超过36000家医院、6600个高速服务站和3000所大学。

肯德基和必胜客合作的渠道加盟商包括中石油、中石化和浙江省交通投资集团等央国企。在“肯德基加盟”公众号中，品牌对加盟商的要求有“在某些渠道或地区拥有大量自有物业或场地资源”“具备充足资金实力”。据搜狐财经2023年的报道，百胜中国要求渠道加盟商3年开10家以上门店，这意味着大约2000万的投资。借助加盟商，肯德基已经在浙江开出32家高速服务区餐厅，在西藏开出16家餐厅。

从2020年起，百胜中国加速尝试各类新店型，应对更多消费场景，用更低的成本把店开到更多地方。

为扩大外送覆盖范围，必胜客推出“卫星店”，即一个大店带几个小店的组合。肯德基推出了比标准店小60㎡的mini店（120㎡）。投资成本约比标准店低三分之一，用于高线城市门店加密。

据百胜中国2021-2022年测算，肯德基推出的更小店型（mini店和低线城市店型）和必胜客的“卫星店”的现金利润率分别比两品牌整体门店高2%和3%，而平均单店投入要少30万-40万。

截至今年一季度，百胜中国新开门店中三分之二是更小的店。今年以来，百胜中国还研发了更多新店型，除了必胜客WOW店，典型的还有肯德基“小镇mini”店。

这种店型专为偏远地区和规模较小的低线城镇设计。据了解，加盟商在开“小镇mini”店时可以自行选择是否在门店模型上添加咖啡、冰淇淋、原味鸡和“车速取”等不同的模块，“像搭乐高一样”。一些加盟商不要原味鸡模块，因为吮指原味鸡需要专用的裹粉台和压力炸锅，会增加门店初始投入。吮指原味鸡生产后90分钟卖不完就要丢弃，在低线城市和偏远地区产品损耗的风险更大。

“小镇mini”店的门店资本支出从标准店的120万-150万降到50万左右。而10年前，肯德基常规店型的单店投入是300万。百胜中国正在用更低的投资门槛和更灵活的开店方案吸引加盟商。

向每个环节多要一点效率

10年前，百胜中国开始数字化基础设施建设。它是国内最早开始数字化转型的餐饮企业之一，也最早把支付宝从线上带到线下，最先在门店使用点餐机、用小程序简化点单流程。

2015年起，百胜中国把肯德基品牌、宅急送和手机自助点餐的三个app整合成一个，在获客成本相对低的时候积累起私域流量。截至今年三季度，肯德基和必胜客总会员人数超5.1亿，会员销售额合计约占两品牌系统销售额的64%。

目前，必胜客正在所有门店推广i-kitchen系统管理后厨。这套系统的模型由多年累积的业务数据训练出来，可以帮人规划出最优的生产方案。

例如一个开在商业中心的必胜客，要兼顾堂食和附近写字楼的外卖订单。过去店里只能按出单时间顺序生产，但这可能降低消费者体验：外卖的披萨烤完，饮料里的冰已经化了；一旦有公司聚餐这样的外卖大单，堂食客人就要等更久。

i-kitchen系统把所有订单混排，可以先给堂食客人做小食，让他们能更耐心地等披萨；外卖订单也可以在食物做完时再打饮料，保证送出时冰不化。

门店后厨天花板安上一个具有AI识别功能的摄像头，实时看披萨上洒的虾、菠萝等配料够不够，判断烤制品质如何。质检不通过时，后厨一块小屏幕上会显示“该pizza不合格”，不需要人时刻盯着。

一个店长借助这些工具可以同时管理三到五家门店。所有门店都能通过数字化工具自动进补货。

为了管理未来越来越多的加盟店，百胜中国开发了“交钥匙”工程和专门的系统。针对肯德基、必胜客的加盟商，集成20多个内部系统的相关功能，包含加盟商遴选，帮助其开店、培训、运营等。

2019年前后，百胜中国供应链和门店营运体系完成数字化转型。供应链部门可以比较精确预估采购量，先给供应商付款。采购规模本身也带来价格优势。门店积累多年销售数据，精确到不同时段、街道和天气条件对应的店内流量、销售额，为新店型测算盈利模型、选址提供参考。

据百胜中国，到2023年上半年，门店总数比2016年增加80%，员工总数仅从42万人增加到43万人（包含兼职）。截至2024年三季度，这一数字又减少到40万。这些数字背后是数字化系统带来的人效提升，以及公司层面的降本增效。

到今年9月底，肯德基和必胜客以外，同属百胜中国的其他品牌自营店相比去年底少了1/3。百胜中国变得更聚焦，做更有确定性收益的投入。

以“疯狂星期四”为代表的营销动作也在提升销售效率。肯德基管理团队观察到周四的单量是一周中最低的，从2018年8月开始做“疯狂星期四”营销，最初效果不佳。2021年起，“疯狂星期四”的各种段子被网友自发传播，肯德基官方举办“疯四文学”直播等活动放大声量。“肯德基疯狂星期四”微博话题已有30.9亿阅读，每周四拉升单量的效果明显。据2023年二季报，疯狂星期四推动星期四的销售额比其他工作日高50%。

疯狂星期四促成的销售规律性强：单日集中大量下单几款当期促销产品和套餐，这样的消费行为不仅促进销售，也更方便门店备货和管理。

渠道方面，目前百胜中国已经和包括保利、万达在内的国内多家著名地产商合作，在租金和点位上有优势。

2023年投资者日上，屈翠容解释，公司的租金正从固定租金模式转向可变租金模式。据我们了解，肯德基和必胜客的品牌力，特别是疫情期间显示出的韧性，以及更灵活的店型，让其具有较强的议价能力。

屈翠容当时透露，百胜中国的新租约中有70%是可变租金模式。“我们的租金成本在总收入中的占比从10.8%下降到8.7%。你们都很聪明，肯定明白这对利润的贡献有多令人欣喜。”

餐饮价格回到十几年前，带来了新的竞争环境

肯德基和必胜客近一年都做了更多降价促销，具体来说，必胜客常规店型增加50元以下的“入门价”披萨、推出59元两件和29.9元新品披萨等。肯德基增加20元产品组合、降低配送费吸引小额外卖订单等。

今年二季度财报电话会上，百胜中国CEO屈翠容曾说：“我们没看到市场情况和消费者情绪在三季度发生显著变化……现在做生意很难，但就像生活一样，对吧？生活总是充满挑战。”

屈翠容不止一次直面危机。她曾在屈臣氏英国公司让两个濒临破产的子品牌扭亏为盈，授意其中一个品牌重新装修，花掉大约6000万英镑，改革另一个品牌时解雇了超过一半的高级经理。

2014年屈翠容加入百胜中国、出任肯德基总裁，上任25天拿出调整方案，带领肯德基加速走出食品安全事件影响。

眼下，百胜中国判断二线及以下城市仍有“特别吸引人的机会”。据窄门餐眼截至今年10月的统计，开在三线及以下城市的肯德基占品牌门店总数约35%，麦当劳的这个比例约为23%。今年5月，百胜中国还与中国供销商贸流通集团签约合作，后者的主要渠道是开在县城中心商圈的商业街。

过去几年的餐饮价格战背景下，尽管必胜客平均客单价已经从2017年的132元降到现在的82元，但在头部披萨品牌中仍然是最高的。

肯德基则要直接面对势头强劲的塔斯汀。久谦中台选取10家塔斯汀门店和距其3公里内的肯德基门店对比，2024年二季度，肯德基的店效约是邻近的塔斯汀的2.8倍，但二者差距在缩小。在2023年二季度，肯德基还领先3.7倍。

一位关注餐饮上市公司的证券分析师认为，百胜中国比其他外资竞争对手更适应中国市场，与公司股权结构有关。

百胜中国2015年从百胜餐饮集团拆分后，独立经营，专注中国市场，麦当劳中国股权近年则经历两次大变动。更明显的对比是，与必胜客并称世界三大披萨品牌的达美乐、棒约翰在国内市场的表现：达美乐中国自2010年起集中国内各区域特许经营权，2017年确定现任管理团队，品牌在入华20年后才进入快速扩张期；在2022年之前，棒约翰南北方业务由不同公司运营，股权整合速度“掉队至少五六年”，在国内市场表现也和两个对手有较大差距。

相比大多数海外品牌，百胜中国是一家更愿意去变的公司。肯德基比对手更早推出本土化的产品，更频繁地用新口味测试消费者。必胜客则从2008年开始每半年更新一次菜单、每次至少更新四分之一的产品。品牌几次修改定位，从面向大城市白领的“休闲餐厅”，到服务家庭聚餐的“欢乐餐厅”。当顾客在餐厅内唱生日歌吹蜡烛、比赛谁能在一个盘子里堆最高的沙拉，你确实相信这家餐厅曾带来欢乐。

到如今，百胜中国得直面整个行业的重新定价。既要保持产品对消费者的持续吸引力，还要守住利润。接近百胜中国的相关人士对我们说，即使卖同样价格，百胜中国不会为了竞争伤害利润。同样卖一杯九块九的咖啡，肯德基可以保持两位数的利润率。在公司内部，“利润”总是从上到下的关键词。

百胜中国现在面对的是整个消费市场变化的挑战。据国家统计局，2023年城镇居民在食品烟酒上的年人均支出是9495元，大约一天花26元。如果想在两年后服务中国一半人口，百胜中国需要继续改变，并且从已经高效运转的体系里挤出更多利润。