药企并购，如何影响新药研发效率？

上一个冬天，阿斯利康宣布以12亿美元收购亘喜生物，打响了跨国药企并购中国创新药企的第一枪。紧接着，越来越多MNC向中国Biotech公司和项目陆续抛出橄榄枝，让中国医药产业见识到了追逐外部创新的MNC“扫货”时有多么疯狂。

虽然创新药企并购在国内目前还没有规模化地发生，但刚因一系列政策开始有暖意的国内市场，都在期待着更多合并发生，无论是“大鱼吃小鱼”还是“大鱼吃大鱼”。

过去的20多年中，MNC曾经历过多次并购潮，不少百亿美元、千亿美元级别巨型交易诞生。一个共识是，正因为有并购，MNC才得以发展为巨头，而MNC研发创新能力的维持和增强离不开大规模并购。

然而，并购是一个复杂的整合与重建过程。两家公司合并后，可能会有整合资源、优化流程，进而提升研发效率的效果，但也可能会带来研发团队的动荡、人才的流失、资金的错配。这些不确定性也是中国大型药企仍对并购持谨慎态度的原因之一。

那么，大型并购究竟如何影响药企？并购重组磨合期内会遇到哪些问题？长期来看是否能提升研发效率？走在并购浪潮前面的MNC或能为我们提供一些思考。

“40% II期在研项目，因并购停滞超3年”

通常来说，并购会被认为能够优势互补、降低成本并产生协同效应。在早期1989年Bristol Myer与Squibb的合并中，双方对研发流程和项目进行详细梳理，新项目被有针对性地添加进来，与原有项目互补。

2000年之后，制药企业几乎都形成了较为完整的运作模式。在并购事件中，尤其是以消除竞争对手为目的的并购，两家企业合并往往发生人员和产能配置的重复，因此削减研发团队、关闭研究中心的情况屡见不鲜。

以宇宙大药厂辉瑞为例，在2000-2011年间，辉瑞进行了多次大型并购，同时陆续关闭了全球4大核心地区的研发中心，其中包括开发出重要新药Lipitor、Norvasc和Viagra的研发基地。

辉瑞前全球研发负责人John L. LaMattina[1]曾指出，研发活动尤其容易受到并购事件的负面影响，由于管线竞争的商业敏感性，研发战略往往会被置于合并流程的最后才进行讨论，而且先就临床III期项目谈判，然后是II期、I期。既要考虑科学问题，例如每个项目的疗效和安全性数据，也要考虑商业问题，还有是否存在重复，如何取舍，以及区别之处如何统一等问题。

这些讨论过程至少需要9个月，这期间基本不会有任何新的立项，也不会引入外部研发人才。同时，部门拆分重组、员工换岗或裁员都十分常见。

对于处于发展加速期的药企来说，合并期间复杂的内部调整可能拖慢项目整体进度。比如，比较对辉瑞合并惠氏前后（2008年2月与2011年2月）的管线更新数据分析后可以发现，40%的在研项目已经处于II期开发中超过3年，效率远低于行业平均水平。

此外，公司在进行大型并购之后，往往都需要在一段时间内削减开支以缓解现金流压力。关停部分工厂可以缓解部分压力，同时研发费用也会遭到削减，John L. LaMattina表示，“2012年全行业研发费用平均水平为20%，而辉瑞的研发费用仅11%。与辉瑞和惠氏合并前相比大打折扣。”

从行业整体来看，有研究人员指出，应该关注并购潮对新药推出效率的影响，“过去60年新药批准的数量与公司数量相关，并购潮后参与药品研发的大型药企越来越少，如果整合消化再不好，可能会影响全行业新药推出效率。”

并购交易存在红利期

虽然并购的发生可能会在短期内造成企业内部动荡，但从数据面来看，大多数大型并购依然对药企研发有积极影响。

Michaele.E.D.Koenig和Elizabeth M.Mezick[2]从研发投入和药物产出的对应关系来衡量并购对研发的影响：相比同时期未进行并购的公司而言，进行了大型合并的公司在药物推出过程中成本控制得更好。

对第一波并购浪潮前后公司的研发投入产出数据进行比较发现，合并的公司按固定美元计算NME成本下降了22%，而未合并的公司的成本上升了15%，所有公司的成本都上升了19%。第二波并购潮中的企业也呈现出类似的情况。

20世纪80年代以来，制药产业内外部环境急剧变化，FDA对药品安全性和有效性的监管要求变得更加严格，临床试验的规模和复杂性增加，制药企业推出新药成本陡升——美国新药研发平均成本从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元。然而，未进行并购的公司可能面临着更多的成本和竞争压力，而并购公司则通过整合获得了成本优势。

需要注意的是，1989年合并后的企业——BMS和SmithKline Beecham表现并不相同，SmithKline Beechamís推出每个NME的成本下降了13%，而BMS却增加了72%。

这表明SmithKline Beechamís可能在研发流程优化、资源整合方面做得较为出色，通过合理调配资源，降低了研发过程中的各项费用，从而使得每个新分子实体（NME）的推出成本得以降低。而BMS或许是因为在并购后的整合过程中遇到了诸多挑战，比如产能重复叠加，沟通成本增加、研发效率下降，或者是对并购后的研发项目规划不够合理，使得资源分散，进而增加了研发成本。

另有一项回顾观察性研究，波士顿咨询的研究员Michael S. Ringel 和Michael K. Choy[3]将NME实现的销售峰值总额纳入考虑，从投资回报的角度来评估并购活动的影响，研究发现：绝大多数药企在并购之后，研发投入和销售回报账面表现更佳。尽管辉瑞在并购惠氏后经历了艰难的磨合期，如研发项目停滞、人员调整等问题，在该并购影响期内辉瑞财务表现依然很可观。

当然，药企成功与否还需要考虑毛利润和股东价值。Melanie Büssgen和Tom Stargardt[4]在最新研究中指出，毛利润方面，并购当年往往没有变化，但并购后两年内公司的毛利润显著增加。而且，较长期来看，制药企业股东价值似乎不受并购活动影响。

总之，MNC能通过小型并购获取外部创新，提升业务竞争力，大型并购可能有资源整合的益处，但也依然存在不小的风险。再者，单个并购交易带来的红利期通常短暂，所以当并购的齿轮开始转动，就很难再停下来。