海底捞低调收购人均60的平价小火锅“举高高”，优化“红石榴计划”，要顺应消费者追求极致性价比

年收入超过427亿的“榜一大哥”海底捞，也“吃上”了平价火锅。

小食代注意到，在早前举行的半年度业绩电话会上，海底捞首席执行官苟轶群对与会人士证实，海底捞近期推出的新品牌“举高高”是收购而来。资料显示，“举高高”为人均约60元的自助小火锅，由前海底捞员工二次创业孵化而来。

这意味着，海底捞正火力全开，以适应餐饮消费日益追求极致性价比的趋势；同时，这也意味着海底捞对之前推出的“红石榴计划”（一个面向海底捞内部员工和外部的创业孵化项目）进行了优化，新增通过收购来扩大品牌矩阵的路径。下面，我们来一起看看。

盯上“举高高”

小食代注意到，苟轶群在上述会议上介绍，在2024年提出“红石榴计划”后，海底捞今年上半年对该计划进行了优化，在内部创业个人出资之外，新增了靠收购引入外部优秀创业品牌的机制。

“举高高”就属于收购引进的外部品牌——这一平价自助小火锅品牌人均59.9元，显著低于海底捞人均近100元的定价。其主打6种锅底+上百种产品，店内设置的均为单人座，一人一锅，按位收费，与海底捞的大桌形成明显区隔。其自助则体现在茶水饮料自取、利用传送带让顾客在座位上自取菜品等。在火锅之外，“举高高”还引入了披萨、汉堡、炸鸡、蛋挞等小吃。目前，该品牌已在长沙、南京、宁波、武汉、宜春多地开店。

在会议上，海底捞财务总监李朋指，收购“举高高”是顺应消费者追求极致性价比的动作。“目前看，（举高高）整个收入比较稳定，整体利润率也是相对比较好的。在外部收购过程中，（举高高是）我们目前看到单店模型比较好的企业”。他没有进一步透露本次收购的价格。

事实上，早在上述会议前，业内已有关于本次收购的传言。值得一提的是，举高高背后还有一位并非海底捞体系的餐饮人，他与举高高的竞品“一围肥牛肉小火锅（下称：一围）”关系匪浅。

据举高高微信小程序的会员服务协议，该系统由“致敬海（四川）餐饮有限责任公司”（简称：举高高自助小火锅）发起制定及运营。工商资料显示，致敬海（四川）餐饮有限责任公司成立于今年6月25日，注册资本1000万人民币，唯一股东是“四川嗨系餐饮管理有限公司”——一家由HAI DI LAO HOLDINGS PTE.LTD全资持有的企业。

在致敬海（四川）餐饮有限责任公司中，三位主要人员包括唐兰英（监事）、张凡（董事）、付谦毅（经理）。据企查查显示，唐兰英、张凡关联的几乎都是海底捞体系公司，但付谦毅除了与举高高关联，还与一围的多家实体有关，包括担任一围肥（上海）餐饮有限公司的法定代表人、董事、财务负责人。

资料显示，一围是与“举高高”相似的业态，其曾被称为“火锅界瑞幸”，2023年8月开业至今已有超100家直营店。

有趣的是，除了定价亲民，被海底捞收购的举高高与一围还有诸多相似之处。在品牌标识上，双方均采用萌宠风熊猫。在门店设置上，两个品牌均为一人一锅，主打自助式服务，如顾客需在面前的传送带自取食材。

对于一围与“举高高”的关系、“举高高”收购详情，截至发稿时，海底捞未回复小食代的查询。

仍待检验

买下“举高高”，也是海底捞时隔数年再尝试以并购布局多元化。

此前，海底捞曾收购U鼎冒菜、汉舍中国、Hao Noodle，疫情后未见有更多收购。去年，这家火锅巨头再度启动品牌多元化，推出“红石榴计划”，最初依靠内部员工创业的方式推出了十多个品牌，跨界到烤肉、砂锅菜、炸鸡等非火锅赛道。

苟轶群在业绩会上说，今年上半年，海底捞其他品牌的餐厅收入5.97亿元，占总收入的2.9%。其中，新品牌中体量最大的“焰请烤肉铺子”上半年营收接近2亿元，门店6月底达到70家。

可以看出，这批新品牌对海底捞的业绩贡献仍十分有限。除了初显成效的“焰请烤肉铺子”这一个品牌，其余十多个品牌的门店模型、可持续性仍有待检验。

日前，一位操盘过不同品牌的餐饮人士对小食代分析：“收购现有的、做得不错的品牌能更快起势，因为从0到1已经完成验证了，大集团在赋能将品牌从1做到100很有优势。相比之下，集团内自我孵化需要时间摸索，各方面成本更高。而且最怕内部团队有路径依赖，即便创新也很难跳出思维惯性。”

对海底捞而言，尽管其具备火锅产业链的完善资源，但收购举高高也许比内部孵化类似的新品牌确定性更强，也有助于快速迎合餐饮消费的性价比趋势。

今年早些时候发布的红餐大数据显示，2024年全国餐饮人均消费降至39.8元，同比下降6.6%。就火锅而言，该品类2022～2024年的人均消费持续下滑，由2022年的86.7元下降至2024年的77.4元。这已经比海底捞人均百元的水平要低出一截。

小食代也留意到，苟轶群在上述会议上说：“虽然2025年餐饮行业竞争激烈，但我们仍看到有一些品牌能逆势增长。消费者越来越追求极致性价比、差异化、个性化以及情绪价值等。友商推出性价比更高的新品，吸引了部分消费者，这些方面对海底捞堂食有一定影响。”

虽然收购是一条比孵化更快的多元化路径，但这也给企业后续的整合与运营提出了很高要求。

“比如怎样安排原有的人员，管理团队是否需要调整更换？原有品牌团队与现有公司团队如何融合？海底捞虽然有很多产业资源，但要如何嫁接到所收购的品牌身上，最大化提升品牌的业务结果？”另一位从事餐饮管理多年的人士对小食代说，尽管收购是比孵化更立竿见影的方式，但真正取得成功也需克服很多困难。