刘莉冬接任大窑CEO，全链路助力大窑2.0战略

文丨李振兴

日前，大窑方面称，刘莉冬女士已于近日正式出任公司首席执行官，全面主持公司经营管理工作。

前任CEO孙亦农任职不足一年。

在业内人士看来，大窑如此频繁更换高管，是为了找到现阶段适合大窑发展的领军人物，并破解大窑当前经营层面的发展瓶颈。

刘莉冬更适合大窑当下

大窑在回应刘莉冬履新时称：“基于企业长期发展战略与阶段性发展需要的综合考量”。这就说明大窑在当下这个节点，需要的是刘莉冬式的领头人。

从公开的履历看，刘莉冬是“全链条型”的高管。刘莉冬的职业生涯起步并成长于饮料行业，积累了从品牌营销到渠道销售、再到装瓶厂管理的完整经验。

刘莉冬曾历任中粮可口可乐市场部总经理、销售与市场总经理等核心职务，在此期间统筹全国范围的品牌营销、渠道销售以及新零售合作。她还曾参与太古可口可乐区域装瓶厂的管理工作，这使得她对饮料生产与供应链的基层运作也有直接认知。

这意味着刘莉冬不是在单一职能上纵向升迁，而是在品牌端、销售端和装瓶厂端横向穿过了一遍饮料领域完整链条。

更关键的一步在于，2025年起，刘莉冬先后出任陕西、宁夏大窑子公司的法定代表人及执行董事，在大窑自己的区域市场里完成了从一线到总部的蜕变，2026年10月接任CEO。大窑官方所说的“并非严格意义上的空降”，指向的正是这段提前嵌入体系的经历。

刘莉冬的经历，能够解决大窑当前结构性瓶颈。当前大窑经营重点在于突破品牌认知固化、南北市场渗透率悬殊，以及渠道高度集中于餐饮等经营层面问题。

这些问题不能靠资本化运作完成，靠的是产品矩阵在终端拿到排面、渠道服务从“铺货”转向“经营”、供应链能承接多品类组合。

刘莉冬做全国品牌营销与渠道销售的经历，以及她在陕西、宁夏区域子公司积累的对大窑地面逻辑的实际认知，恰好落在这类需要系统化运营耐心的事情上。

在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，刘莉冬出任CEO，是KKR进入大窑后推动的。大窑近几年的创新迭代速度还是可观的，但预期效果尚未可知。大窑在餐饮渠道的话语权依然很高，未来有操盘过大品牌的经历操盘手负责后，对于大窑全方位、多维度、全域化的经营变革会有很大裨益。

孙亦农是“长跑型”的。1999年起在可口可乐（中国）体系内近17年，之后转入雀巢全资的银鹭，从高管蜕变成雀巢收购银鹭后的首位中国本土CEO。

后来，孙亦农以总裁特别助理身份进入卫龙，四个月内升任CEO并进入董事会，成为当时董事会中唯一非刘氏家族成员的核心管理者。

这条路径中，孙亦农被市场记住的是2022年12月推动卫龙在港交所挂牌、成为“辣条第一股”。孙亦农擅长的不是在既有轨道上把运营做细，而是在资本进入、治理重构的阶段，把一家有规模但体系尚粗放的本土企业推向规范化、可上市的状态。

大窑进入2.0时代

在资本入局、战略换挡的阶段，大窑需要的不只是一个有名头的外部职业经理人，而是一个已经在大窑体系内跑过“磨合期”的操盘者。

大窑方面在回复中华网财经时称：“刘莉冬系统推进大窑2.0战略布局，围绕产品、渠道、供应链与品牌建设等维度全面焕新，构建增长新引擎，与全国经销商同心同行，共同推动品牌高质量发展”。

产品端的信号最为明确。在大窑经销商大会上，刘莉冬发布的“大窑2.0”战略显示，大窑未来将搭建“1+1+N”产品矩阵，在汽水基本盘之外，加码果汁、蛋白与创新品类。

大窑过去的核心单品“大窑嘉宾”在餐饮渠道拥有极强的辨识度和放量能力，但单品依赖也是一把双刃剑。拓宽矩阵，既是为了分散风险，也是在佐餐场景中覆盖更多消费偏好和价格带。

刘莉冬对“全品类饮料平台”的运作逻辑并不陌生，这或许正是大窑选择她的深层原因。大窑要做的不是一个更大的汽水单品，而是一个能在餐饮终端承载更多品类组合的饮品平台。

渠道端或是大窑2.0的重中之重。众所周知，大窑的渠道基本盘高度集中于餐饮，85%以上的销售额来自餐饮渠道，覆盖烧烤、火锅、家常菜馆等佐餐场景，千余家经销商和百万余家终端网点构成了它的地面优势。

大窑方面称将“渠道”列为焕新维度之一，结合2.0战略中“迭代经销商服务体系，设‘荣耀嘉宾’俱乐部与‘窑学堂’”的部署，指向的很可能不是简单增加经销商数量，而是提升渠道服务的精细度与经销商的组织能力。对高度依赖区域代理体系的大窑而言，把“同心同行”从口号转化为一套可执行的赋能机制，才是渠道维度真正的改变方向。

渠道制胜是大窑1.0的版本，大窑2.0的制胜法宝在供应链。

大窑2.0战略明确“依托八大生产基地锻造柔性供应链”，并落地AI“运营舱”数字化经营。在KKR控股的背景下，供应链效率与资产质量的优化本就是资本逻辑中的重要一环。柔性供应链的意义在于，当产品矩阵从单一汽水扩展到果汁、蛋白饮品和创新品类时，生产端能否以可控的成本和节奏承接多品类、多规格的订单。

刘莉冬在过往经历中积累的供应链认知，恰好落在这个需求点上。

其实，品牌建设则对应着从“渠道品牌”向“消费者品牌”的跨越。

大窑的回应将品牌与产品、渠道、供应链并列，在刘莉冬发布的2.0战略中，关于品牌的表述更为直接：以年轻化破圈蓄能，强化“国民佐餐饮品领导者”定位，推动大窑从区域汽水向全国化、健康化、数字化的佐餐饮品平台跃迁。

大窑在餐饮终端有强势地位，但在全国范围的品牌认知、KA渠道渗透和产品创新层面仍有提升空间。特别是在南方高频消费市场，大窑有更大的发展空间。品牌焕新的实质是让大窑在“烧烤摊上的大瓶汽水”之外，获得更广谱的消费认知和更稳定的品牌溢价。

把这四个维度合在一起，官方回应中最具概括性的一句话是“构建增长新引擎”。大窑过去的增长引擎相对清晰：大包装、高性价比、深度绑定餐饮场景，在北方市场形成密集覆盖。但这个引擎的边际空间正在收窄；餐饮渠道依赖度过高、全国化进程中的南方市场拓展阻力、行业增速放缓，都是已经摆在桌面上的约束条件。

在朱丹蓬看来，大窑的新引擎，不是否定餐饮基本盘，而是稳稳地抓住餐饮的基本盘，再去拓展全域的销售，用产品矩阵、渠道效能、供应链柔性和品牌认知，打开增量空间。