国药“抢资源”VS华润“拼协同”，央字头药企并购下半场怎么整？

6月24日下午收盘后，一纸“详式权益变动报告书”，让上市公司山东药玻挂上“央”字头距离落定更近一步。

24.45亿元自有资金、拿下实控权，仅半年时间里，这已经是国药集团第二次对上市公司下手。仅在半个月前，国药集团旗下中国生物官宣签署框架协议，拟收购派林生物21.03%股份，即将完成对这家血制品企业的控制权布局。

一笔是上游血浆网络，一笔是药用玻璃包材，路径各异，指向一致：产业链要素掌控力，或将是2025年国药集团整合的关键词。

另一边，华润医药也在开启新一轮排兵布阵。2024年以来，三九控股天士力、昆药并购圣火、博雅收购绿十字香港、双鹤整合紫竹……一场围绕大健康平台的资源整合已悄然展开。

半年两次出手的国药，平台之间拆分重组的华润，分别代表了两种典型的整合逻辑——一个以资源组织为核心，强调产业链要素布局；一个以市场价值为导向，追求资本放大。而2025年，则是这两种路径首次在同一周期中集中爆发。它们指向的，或许正是央企医药系统即将迎来的新一轮版图扩张。

国药版图再扩张：半年拿下两家上市公司

根据山东药玻发布公告，国药集团旗下两家子公司，即将通过对鲁中投资增资24.45亿元，合计获得其51%股权，从而间接控制山东药玻19.5%的股份，成为其实际控制人。结构上，这是一场没有直接买卖上市公司股份的“曲线控股”；逻辑上，这是一场以控制权为目标的收购结果。

显然，比起市值、利润率或产品力，国药看重的是山东药玻手中的资源。这家创立于1970年的老牌药用玻璃企业，是全国为数不多的能够为制药企业提供全套“瓶+塞+盖”药包材服务企业，也是国内较少的掌握全套中硼硅模制瓶制造核心技术的企业之一，国内市场份额达80%以上。国药控股鲁中投资后，明确提及将打造 “药用材料全产业链平台”。

事实上，这并不是国药集团第一次以间接控股的方式收购产业链要素企业。前不久，中国生物拟收购派林生物控股股东胜帮英豪所持21.03%股份，交易对价为38.44亿元本金+年化9%利息，同样折射出的并非对其利润能力的看重，而是对其血浆站资源和牌照能力的争夺。

在国内血制品行业“牌照冻结、浆站稀缺”的背景下，派林生物在东北、华南地区的布局正是国药集团希望补齐的板块。过往几年，国药集团已通过并购整合天坛生物、卫光生物等方式逐步搭建起遍布全国的浆源网络，而派林的加入，使得国药集团旗下采浆总量有望接近4000吨。

整合不一定要快，但必须可控，这是国药路径的精髓。从山东药玻到派林生物，几乎每一次出手，都是用平台换控制、用资金换结构，以绝对的占股优势，完成实控权转移。

这种方式的优点在于：效率高、执行快，且能有效强化产业链控制；缺点则在于：对价高、资金压力大，容易缺乏灵活的整合过渡机制。但从国药的内部逻辑来看，这或许并非问题，因为最终的目标是产业链要素的全面布局。

至此，国药集团版图即将手握12家医药上市公司：国药控股、国药一致、国药股份三大流通上市公司；中国中药、太极集团2家中药公司；天坛生物、卫光生物、派林生物3家血制品公司；国药现代1家化药工业龙头；1家CRO公司益诺思；1家体外诊断龙头九强生物，以及老牌药用玻璃企业山东药玻。

华润医药：平台已成型

如果说国药集团的并购整合追求产业链全面布局，华润医药的整合则更看重协同整合与价值兑现。

过往，如果从整合节奏来看，国药集团旗下子公司分工明确、边界清晰，体现出自上而下的统筹风格；而华润医药体系内各业务板块一度存在交叉重叠，整合路径相对复杂。但若以2024年为分界点回望，华润在业务整合与平台归属上的梳理已逐步完成，产业逻辑更加清晰，协同效应也开始在经营层面得以体现。

不过，这一逻辑的成型，并非一开始就如此清晰。华润医药在早期整合过程中，也曾经历路径不确定、治理节奏滞后的阶段。东阿阿胶便是其中一例。

20年前华润“入主”东阿阿胶之后的很长一段时间，后者治理结构长期处于“共治”状态，华润虽为大股东，却始终未能系统性主导其战略方向。长达十余年的“控而不治”局面，使得企业在面对品牌透支、库存压力及产品定位失衡时，未能及时调整，最终导致业绩跳水。直到“华润系”管理层真正取得“治理权”，东阿阿胶才真正实现其品牌价值。

这段经验成为华润医药在后续并购整合中逐步修正的出发点。控股天士力时，华润的策略已经截然不同。2024年，华润三九以62亿元收购天士力，成为控股股东，随后迅速主导董事会席位重新分配，实现从股权控制到治理权接管的“无缝”过渡。这种模式体现出一种明确的整合风格：并购只是入口，真正核心是如何通过治理机制重建，释放集团内协同效益，并加速价值兑现。

这种平台化重构思路在整个“华润系”上市公司中已逐步成型：

• 华润医药，以医药分销为基本盘，整合工业资产、推动协同增长；

• 华润三九，OTC与中成药的旗舰平台，是华润布局大众健康消费市场的主攻手；

• 华润双鹤，聚焦化学处方药与专科用药，是华润工业端打造专业化、专科化能力的主力整合平台；

• 华润江中，在健康消费和饮片领域承担整合功能；

• 东阿阿胶，最具消费品牌潜力的中药资产，也是华润医药“大健康消费矩阵”重要角色之一；

• 华润博雅，主打血制品板块，通过收购绿十字香港扩张优势。

不同平台侧重不同，但路径高度一致——明确控股、治理重组、资源导入，再通过渠道网络统一，实现业务协同放大。

两种扩张策略，一轮新整合潮

当两家医药央企在同一时期、几乎同步开启新一轮整合潮，表象之下隐藏的并非偶然，而是暗示出产业周期的新变化。

从整合逻辑看，国药集团的路径更偏资源导向，它关注的是能否掌控产业链关键要素、是否能在产业链的关键节点拥有主导权。从血制品牌照到药用玻璃布局，国药集团正在构建出一个稳态而高可控的生态布局。

相比之下，华润医药的路径明显更治理协同导向。它的核心目标在于提升组织效率与资产价值，通过快速控股、明确平台划分、强干预式的管理层接入来实现市场价值的及时释放。

而这两种思路带动的整合潮，几乎在2025年交汇。当然，两家公司的动机，有个性，也有共性。

一是政策明确推动央企整合。2024年国务院国资委就强调 “战略性新兴产业” 列为考核央企的核心指标，要求央企通过并购重组快速补强生物医药、高端材料等短板领域。

二是业绩增长遇到瓶颈。集采规则收紧、渠道变革等市场变化，让资产重组、组织精化、资源再分配也成为医药央企不可回避的命题。华润医药虽然业绩仍然强劲，但旗下曾经高增速、高利润的华润三九，也难以回避即将到来的中药OTC集采结果；国药集团更是面临数个子公司业绩承压，2024年，国药一致净利润创下10年新低，太极集团营收锐减20.72%、净利润暴跌96.76%。国药控股作为分销龙头，其传统流通业务毛利率持续压缩，亟需寻找新增长点。

因此，无论国药集团还是华润医药，其管理层在过去一年均完成了一轮“大调整”，新班子在业绩承压与政策要求下，释放出了更强的加速并购信号。例如国药集团在2025年度工作会暨二届一次职代会上，党委书记、董事长白忠泉就强调了2025年国药集团的总体工作要求，包括“要加强并购整合”。

在这样的背景下，国药集团与华润医药以各自方式回应时代的共同命题。前者强调产业链要素控制，走的是全面扩张之路；后者强调市场化，走的是价值兑现之路。它们的风格并无优劣之分，目标也非完全相同，但都在试图回答一个问题：在扩张红利褪去之后，央企医药的整合下半场，应该怎么走？