6.4万家之后，蜜雪冰城猛踩刹车

过去许多年里，蜜雪冰城最擅长的一件事，是把一家店的模式复制到更多店。

这种能力近乎机械、无比稳定。门店增加，加盟商采购更多原料和设备，集团收入随之增长；规模越大，采购、生产、物流越便宜，又反过来支撑更低的零售价和更快的开店速度。

到了2026年上半年，这套法则第一次明显失灵。

8月27日披露的半年报显示，截至6月底，蜜雪集团全球门店达到63,987家，同比增长20.7%。其中，中国内地门店59,609家，比一年前多了1.1万多家。可同期集团收入152.2亿元，同比增长2.3%；净利润23.2亿元，同比下降14.7%。 

门店仍在以两位数速度增加，收入却几乎要停滞了。

单店表现到底如何，成为投资者在意话题。半年报没有披露同店销售，但在傍晚的业绩会上，蜜雪集团CEO张渊还是解释了这一问题。他说上半年无论集团整体店均营业额，还是国内蜜雪冰城主品牌的店均营业额，都出现了双位数下滑。公司不回避这个结果。

对一家收入97.3%来自向加盟商卖设备、卖货的公司来说，店均下滑很快传导体现在总部报表上。商品销售收入只增3.0%，设备销售更从6.52亿元掉到5.33亿元，开店放缓已经写在了货单上。

上半年经营现金流净流入20.5亿元，低于去年同期的32.8亿元，也能看见同一件事：货还在走，只是走得没有那么畅。

分析师随后问了更直接的问题：今年主动放慢国内开店，究竟是一时调整，还是以后都会慢下来？

张渊回答：“这不是我们的阶段性的调整，而是我们会长期坚持的，也是主动选择的一个战略性发展方向。”

蜜雪终结了自己最熟悉的增长阶段。

过去几年，市场习惯了用门店数理解“雪王”。现在，近6.4万家门店以后，蜜雪踩下刹车。

张渊反复解释原因，他说：“过去30年，我们从河南郑州的一家街边的卖刨冰的小店，成长为了全球拥有6.4万家门店的现制饮品的龙头企业。6.4万家店的体量意味着我们在任何一个环节上的疏漏，都可能被规模性的放大乘以6.4万家店，但是反过来任何一点优化和改善也会乘以6.4万家店释放出巨大的价值。”

这听起来像一句很朴素的经营常识，但含义大不同：过去，它依靠的是复制；现在，它担心复制本身。

张渊用“进三步退一步”来形容过去几年部分业务的状态。他提到，2022年至2024年的海外市场，以及2025年至今的国内市场，都出现过这种钟摆式发展。过去“刀耕火种、靠天吃饭”的粗放模式，在新的规模下已经不再适用。

蜜雪把速度放下来，让它真正下定决心的原因之一，是去年那场外卖大战。

外卖大战余威没有结束

2025年上半年，外卖平台的大规模补贴一度把现制饮品行业推到异常热闹的状态：订单迅速增加，门店营业额被抬高。张渊这次回头看，说去年外卖大战曾把店均营业额推到“史无前例”的高位。

增长留下了后遗症。

2026年3月，张渊刚接任CEO时，系统谈到外卖大战暴露出的短板。他说外卖大战暴露出很多不足，最要紧的是数字化运营能力不够；本质是这些年低头赶路，没有充分抬头看路，也没有更有预见性地“晴天修屋顶”。补贴能把订单推上去，却推不出同样质量的利润。线上占比提高，也不等于门店更赚钱。

当时他已经判断：2026年，门店营业额和盈利能力都会有压力。如今，这些问题不再只是管理层的反思，它们刻在业绩里。

补贴退坡后，外卖订单同比回落，但消费者并没有简单回到线下。同时，行业竞争又变得更拥挤。

茶饮品牌开始做咖啡，咖啡品牌也开始卖茶饮、冰淇淋。过去10元以内、10-20元之间相对清晰的价格带，被不断打穿。

张渊说，公司上半年“确确实实感受到了非常直接的竞争压力”。公司面对的并不只是一个去年基数太高的问题。外卖大战制造了诡异的高点，给行业留下了新常态，而且最难的比较期还没有过去，2025年三季度才是外卖补贴的真正高峰。

张渊告诉分析师，下半年店均仍然会承受较大压力，产品升级、数字化、门店改造也很难在一两个季度里立刻见效。

公司似乎对短期反弹没抱太大期望，这种表态与过去几年蜜雪给人的印象并不一样：快，是它安身立命的法则；现在，它不仅开始解释慢，还提前告诉市场，这种慢可能会持续几年。

为新鲜付钱

放缓开店之时，蜜雪给出的增长解决方案，是把钱花在并不轻巧的升级上。公司把这一轮产品改造概括为“真、鲜、纯”，背后不只是换几款原料。

比如咖啡豆，保质期从12个月缩短到60天；鲜奶改用19天短保产品；珍珠、椰奶等部分常温原料开始转向冷冻；茉莉花茶增加全链条冷藏。

原料变了，供应链必须一起变。全国30多个仓库已经开始做多温区改造，配送车辆也要支持不同温度的装载。门店过去一次订货大约9500元起，现在被降到6000元，希望加盟商少压库存、提高周转。

配送方式也变了。过去货物送到门店指定位置，现在改成直接送货入店。这些调整对加盟商是减负，对集团却是加成本。冷链更贵，配送更复杂，人力更多，原料采购也更贵。

上半年，蜜雪集团毛利率从31.6%降至30.4%，销售及分销费用增长22.9%，行政费用增长39.4%，净利率则从18.3%降至15.2%。

216亿元现金储备撑得住这场投入，比2024年末的111亿元、2025年末的200亿元都更厚；上市后首次分红约10亿元，是在告诉股东，公司还赚得动，只是不愿意再用铺店美化一切。

咖啡是一个典型。咖啡豆价格上涨，配方升级，但公司没有相应提高对加盟门店的供应价格。财务负责人崔海静透露，仅今年上半年，公司就在咖啡品类向门店端让利接近2亿元。

随着咖啡收入占比提高，这种让利反应在毛利率上。

张渊讲到“提质不提价”，他说，一杯柠檬水里的柠檬，可以从30克增加到40克、45克，但价格尽量不动。新增的成本不轻易向消费者转嫁，也尽量不转给加盟商，由供应链效率和规模效应慢慢消化。

这是一种很“雪王”的逻辑：低价靠的是把成本做到极致，成本开始变贵，仍然要尽量让价格留在原地。

问题是，这一次的规模已经比过去大了好多。

上一轮供应链升级开始时，国内大约只有1万家门店。现在，6万家的量级，原料、设备、水电、仓储、冷链末端，一切都更复杂了。

供应链负责人给出的判断是，本轮升级大约需要三年；张渊说可能要两三年，甚至更久。换句话说，利润承压并不是公司在下半年就解决的问题。

他们在展示一段不太好看的财务预期。这笔钱最终能不能换回增长，还得看实践。

另外两条增长线索，一个在海外，一个在IP。张渊说，全球化仍是蜜雪最重要的方向之一，东南亚有约7亿人口，人口年轻、气候炎热，现制饮品仍处在较早的发展阶段。

蜜雪正在当地补冷链物流这块短板，短期会增加支出，但只有供应链能力先跟上，才能把“真鲜纯”的产品稳定带到海外，形成竞争壁垒。

另一条则是雪王IP。公司会继续加大内容投入，从动画、漫画延伸到雪王乐园和周边产品，希望把雪王从一个品牌符号，继续做成能够独立创造消费场景和收入的长期资产。

重新计算6万家旧店

开店速度慢下来之后，更现实的问题随之出现。如果新店不能继续提供足够多的增量，老店就必须更值钱。

蜜雪已经开始重新整理庞大的门店地图。2025年，公司迁址了2000多家门店。原因并不都是经营不好，很多门店开业时位置不错，但几年过去，商圈、人流、道路甚至学校都变了。

管理层披露，迁址后的门店，平均业绩提升约27%。这个数字预示着公司接下来要做什么。以前公司和加盟商的重点是找一个新点位、开一家店。下一步，工作会变成：这家老店是不是应该搬？动线是不是该改？装修是不是该换？线上流量能不能重新引回来？

甚至一天里的时间，也要重新计算。咖啡是蜜雪很想打开的时段。

蜜雪不是第一次卖咖啡。张渊在业绩会上回忆，在2008年冬天，联合创始人张红甫就在郑州北大学城的一家门店卖过热卡布奇诺。

后来，咖啡从速溶变成鲜萃，再变成现磨；过去，咖啡只是蜜雪冰城菜单上的补充。现在，管理层给它一个明确的名字：口粮咖啡，意思是便宜、日常、高频。

截至8月27日业绩会时，现磨咖啡已经进入6000多家蜜雪冰城门店，今年计划铺到约1.4万家，2028年覆盖全国。

已经安装咖啡机的门店，店均表现优于大盘，早间杯量开始明显增加，过去，店里最热闹的时间是下午和晚上。咖啡如果能成立，同一家店可以多做一段早上的生意。

2026年，蜜雪计划投入约1亿元营销资源，强化新的消费习惯，其中就包括早上也可以喝蜜雪。

类似的变化还在往供应链上游延伸。公司使用的鲜奶主要来自外采，此前已经与君乐宝建设雪王牧场，未来还考虑尝试原奶加工。

公司资产原本已经足够重，现在，它还准备继续往上游走。只是这一次，重资产不再主要服务于更快扩张，要服务的是另一件事：让6万家已经存在的店，卖得更好一点。

这可能是蜜雪成立近30年来，不太熟悉的一种增长方式。以前，它的数学题是把一家店复制成一万家、两万家、六万家。现在，题目变成了另一道——一家店多卖一点，六万家一起多卖一点。

张渊说，一个问题乘以6.4万，会变成大问题；一点改善乘以6.4万，也会变成很大的价值。蜜雪踩下刹车，赌的是后半句。